【摘 要】：為工程項目選擇最合適的組織形式是組織設計也是工程項目人力資源管理的一個最重要的環節。本文通過對一工程項目人力資源管理的實證研究，分析了矩陣式組織形式作為一種適合工程項目的組織設計本身的特點和起到的作用。

　　【關鍵詞】：矩陣式組織形式; 工程項目; 人力資源管理

　　Abstract: for the project to choose the most appropriate form of organization is the organization design and construction project human resources management is one of the most important links. This paper based on a project human resources management empirical research, analyzes the matrix type organization form as a kind of suitable for engineering project organization design itself characteristic and effect.

　　[ Key words ]: matrix type organization; project; human resources management

　　前言

　　矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態組織系統的基礎上，為實現多項目并行管理的特點，這是一種橫縱兩套系統交叉形成的復合結構組織。矩陣制組織的特點是：縱向是職能系統，橫向是為完成某項專門任務而組成的項目系統。項目系統沒有固定的工作人員，而是隨著任務的進度，根據工作的需要，從各職能部門抽人參加，這些人員完成了與自己有關的工作后，仍回到原來的職能部門。工程項目由于其自身的特點，近年來，在工程項目管理中開始大量采用這種矩陣式的組織形式。對這一情況進行實證研究，對工程項目人力資源管理的有著非常重要的意義。

　　本文研究的工程項目是重慶市某區縣一個新建的水利工程項目，從項目設計一開始，便試圖改變原有的運營模式，采用全新的項目管理的方式來完成整個項目。某公司作為一個資產重組的舊國有企業到新控股方式下的新企業，原公司的人力資源管理還繼續沿用了舊的直線型組織結構。而公司實際情況是管理的資產相當分散、資產的同質性很強、相似工作職責的員工被配置在不同的工作崗位上，而管理職能部門又難以對不同工作地點、場所的員工進行工作崗位的分析和工作職責的界定，因此就難以進行有效的績效考核和建立與之相適應的薪酬激勵制度。

　　因此，根據上述某公司的實際情況，本項目采取了項目管理的方式，以求克服上述公司存在的種種問題。

　　在目前的管理體制下，本項目采用項目管理方式有如下好處：

　　可以集中有效人力，確保項目完成。

　　可以集中對項目的質量、時間和成本進行較為精確的控制，從而保證項目的順利完成。

　　通過對項目的運作，為公司儲備相關的專業技術人才。

　　采用項目管理方式，可以讓項目的管理的分公司傳統的管理模式分開，從而避免因公司傳統管理模式中存在的一些問題影響到項目的實施。特別是對于工程團隊人員的工作分析、績效考核和薪酬的獎勵，在本項目中完全采用一個新的人力資源管理模式，力爭做到人力資源管理在整個項目流程中發揮關鍵作用。

　　在實際操作中，對于本項目采用的是一個強矩陣陣型的組織結構。上圖中的項目經理為是總公司分管業務的副總，全面負責該項目的運作，對上只對公司總經理匯報和負責。下面的機構包括了兩個部分，一部分是職能部門，它們主要負責項目的準備、人力資源管理、對外聯絡以及后勤保障方面的工作，這部分的項目成員并不離開原職能部門，他們必須把在原職能部門的工作和項目的工作整合在一起。另一部分則是從各部門抽調人員出來的組成的工程施工監理組，負責工程的實際施工、運營、管理工作，由施工監理組組長直接對項目經理負責。工作組成員，均為某公司各水利設施分部的業務骨干。此次，完全將這些業務骨干從原來的職能部門剝離出來，全身心的投入到此次項目中來。同時，項目施工監理組組長擁有對項目實施小組的完全控制權。本次供水工程項目，作為一個以基建和安裝設備為主的工程項目，項目成功與否，很大程度取決于現場施工工作是否能夠達到項目目標。因此，在本項目下的各個職能小組的工作，都必須以項目施工監理組為中心，實際上，也就是說項目施工監理組組長可以對各職能小組的工作進行一定權力范圍內的控制與約束。

　　采用這種強矩陣型組織結構的優點如下：

　　項目組的規模以及人員構成可以有隨著需要進行變化和調整。本次項目，雖然有數個職能小組和一個現場施工監理小組。實際上，項目組中的人員變動是非常巨大的。在工程準備階段，僅有十余名成員在進行本項目的勘察、準備等各項工作，而到了基建施工階段，最多同時有400余名現在施工作業人員同時工作。這樣大量的流動人員在項目團隊里流動，必須要有一個強有力的項目經理，才能保證項目進度不因為人員流動受到影響。

　　通過保留的職能機構，有效的將項目組與分公司各職能部門間聯系起來。采用這樣的組織結構，使整個項目團隊，與原公司的各職能部門聯系起來。既能夠利用原公司已有的各種資源，也能有效的與原公司保持信息的暢通，使從本項目的目標能夠及時與原公司乃至總公司的倡議發展目標緊密的聯系起來。避免了純項目型組織結構中可能出現的員工脫離原有工作環境、缺乏有效信息、溝通不暢等問題。

　　整個組織中只有一個領導，直線型的領導模式，有利于管理信息的傳遞，工程中遇到的種種問題能夠得到快速的反應。

　　在本項目團隊內部，各個職能小組與項目施工監理組之間進行明確的權責劃分，所有職能小組必須以輔助項目施工監理小組為工作目標進行工作，項目團隊中各職能小組組長，也必須完全配合項目施工監理小組組長的工作。

　　項目的組織設計是整個項目人力資源管理是否有效的基礎，選擇與工程相適應的項目組織結構是解決這一問題的關鍵。通過煤電化基地供水工程項目整個項目管理的進程，我們可以看到，對于水利工程類項目而言，工程從開始到結束，項目的周期不長，項目成功的關鍵在于是否能夠按時完成施工進度。因此，具有這樣特點的工程項目，應當采用強矩陣型的組織結構，才能夠在項目建設出現各種問題時及時由項目經理全權負責、做出反應，保證項目不受影響。

　　通過這一項目的團隊人員和團隊的組織建設，我們體會到，工程項目的人力資源管理應該注意到以下三個方面，才能達到預期效果：

　　1、項目團隊的成員構成，是項目人力資源管理的一個重要組成部分。項目的具體工作，都需要項目各個組的組長和各自的組員來完成。不論哪一個組、哪一個環節出現了問題，整個項目的進度就會被延誤。因此，選擇合適的人員來構成這個項目團隊，是一個不容忽視的重要問題。因此，在項目準備過程中，最重要的就是根據項目目標和項目的具體分工，選擇合適的項目組成員。這也是項目人力資源管理在整個項目中需要全程具體執行的第一項任務。

　　2、在團隊建成之后，對團隊成員進行有效的績效考核并以其績效考核結果為依據，兌現其相應的薪酬福利。只有保證了績效考核到績效薪酬的通道流暢，才能保證項目團隊成員在整個項目進行的過程中能夠持續的發揮積極性，從而確保項目實施各個環節不出現短板，以至于影響到項目的進度。

　　3、項目完成以后，特別是原有項目團隊解散以后，原有團隊人員要得到應有的晉升和獎勵。例如團隊中的專職人員，在參與項目之后，應當發揮其在項目中習得的經驗，將在項目中表現優異的人員，轉換到新的項目或者職能部門中，使其獲得晉升。團隊中的兼職人員，在項目結束之后，也按照其在項目中承擔的工作和職責及其完成情況，及時對其進行專門的薪酬福利獎勵。

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