摘要：電力建設高速發展，輸變電公司對人才的爭奪越來越激烈，為保持和提高員工忠誠度，輸變電公司應建立全程式、動態型員工忠誠度管理模式，以提高員工滿意度和歸屬感為核心，加強企業文化建設。

　　關鍵詞：輸變電 員工 忠誠度 管理

　　“員工的考核要有明確的規范，要公平、公正、合理，獎懲分明，待遇能與考核結果掛鉤。”

　　“希望能夠給員工現場工地的生活起居給予更多人性化的關懷，提供更多的便利。包括工地生活條件的改善及交通方面的幫助等。”

　　“工作負責人的考核任命要任人唯賢，德才兼備，不僅要有強的工作能力，還要有強的協調能力，能夠充分調動下屬員工的積極性，能替員工工作生活著想，能及時解決員工之間的矛盾。”

　　“提供合理便利的意見、投訴反映渠道，使底層員工的心聲能夠讓領導聽到。”

　　這些是我在輸變電開展拓展訓練活動時所收集的部分意見。從中我們可以看到現在員工對公司的滿意程度不僅僅體現在薪酬方面，還包括了人性化的工作條件、良好的團隊協作、合理的溝通渠道等等。而如果把這些當著員工對公司是否忠誠的標準來看待，那么公司能讓我們員工有怎樣的忠誠度呢?

　　目前電力建設高速發展，各輸變電公司對人才的爭奪和競爭，導致員工離職、跳槽率節節攀高。雖然適度人才流動具有積極的一面，它能夠為公司注入新的活力和力量，公司可淘汰不合格和缺乏忠誠度的員工。但是，員工流動比率偏高，則說明公司缺乏穩定的員工隊伍，更表現出員工對公司缺乏忠誠度。要想在人才爭奪戰中取得人才倡議的成功，越來越多的公司意識到忠誠度高的員工價值，并且加強對員工忠誠度的管理。

　　員工忠誠度的管理，應是一個始于員工被錄用之前，并持續到員工退休或辭職之后的過程。而這一過程如按時間先后可分為五個階段：招聘期、員工穩定期、離職潛伏期、辭職期和辭職后。每一階段的忠誠度管理都各有側重，需要相互配合才能提高員工忠誠度。還有一點不容忽視，即員工忠誠度是動態可變的，需要根據情況及時調整或糾正。

　　一、招聘期

　　公司的招聘方式主要有在校畢業生招聘、社會招聘、熟人引薦三種。對于在校畢業生的招聘，一般比較重視學生的學習成績等客觀條件，對其主觀意愿往往忽略不計;而對于社會招聘、熟人引薦的在招聘過程中則往往只重視對求職者工作能力的考察，但是對于其它有用信息，例如：該求職者曾經在哪些企業工作過，平均工作時間長短，離職原因等等，公司卻沒有考查，從而一些跳槽傾向較大的求職者也被招進公司。另外，輸變電公司因工程劇增的需要，正是用人之季，為了能盡快招聘到合格的人才，常常會在與求職者的溝通中夸大公司的業績和發展前景，并給求職者過高的承諾(如薪水、住房、培訓等)。當求職者到了之后才發現原來的承諾不能兌現，那么公司很可能會失去員工的信任，從而導致流動率高。

　　為此，公司在招聘過程中，要以忠誠度為導向： ①排除跳槽傾向大的求職者;②注重價值取向考核(公司在招聘過程中不僅要看求職者的工作技能，還要了解求職者的個人品質、價值觀、與企業價值觀的差異程度以及改造難度等，并將是否認同公司的價值觀作為錄用與否的重要考慮因素。)③如實溝通，保持誠信。

　　二、員工穩定期

　　員工穩定期是指從員工正式進入公司到開始呈現離職傾向的那段時期。這段時期是員工忠誠度管理的關鍵階段。

　　員工對公司滿意與否直接影響著其對公司的忠誠度，很難想象一個對公司不滿意的員工會忠于公司。因此，培養員工的忠誠度首先要提高員工的滿意度。這就需要給員工提供富有挑戰性的工作和舒適的工作環境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晉升制度，以及推行人性化的管理等。

　　(1)公平合理的薪酬制度

　　員工的薪酬問題始終是提高員工忠誠度的關鍵問題。就現在來說，輸變電公司一線員工對自己的工資應該是普遍不滿意，為什么呢?就拿周末的加班工資來說，假如扣除不算，那么他們的收入是否可以同相同級別的后勤人員相提并論呢?除此之外，還應為員工提供住房、醫療及養老保險等福利，為員工解決后顧之憂。

　　(2)工作富有彈性、挑戰性

　　鑒于輸變電公司的工作性質，常年出差是沒辦法避免的，家庭和工作難以兼顧。為此我們可以考慮制定彈性工作制，在核心工作時間與工作地點之外，允許員工調整自己的工作時間及地點，以把個人需要和工作要求之間的矛盾降至最小。

　　可以看到一般員工都很在意自身價值的實現，并強烈期望得到同事和公司的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，他們更熱衷于具有挑戰性的工作，把克服難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。為此我們可以采用一定的方式來實現員工的追求，如輪崗。

　　(3)教育員工、表彰員工

　　在市場經濟中，學習決非耗費光陰，而是一種切實需求。員工通過再教育，文憑的考取，專業化水平提高了，公司也就更具競爭實力了。而公司也應盡可能滿足員工希望得到表揚的心理，這是對他們工作的肯定，也是一種強有力的激勵方式。

　　員工滿意度高并不表示忠誠度一定高，要建立高忠誠度還必須培養員工的歸屬感——讓員工感覺到自己是公司不可或缺的一員，只有這樣，員工才會忠于公司，才有可能把公司視為自己生命的一部分。

　　(1)營造以人為本的企業文化，建立共同愿景

　　企業文化建設要以人為本，實施人性化管理。健康向上的企業文化能在企業中建立一種奮發、進取、和諧、平等的氛圍和精神。通過愛護員工、尊重員工、承認員工的勞動和成績，高效開發員工的能力和潛力，構建信息通暢的溝通渠道和價值分享體系，營造一種“以企為家”的軟環境，最終實現以拴心留人的環境凝聚人才的目的。

　　(2)信息共享，經常交流

　　沒有人喜歡被管理者蒙在鼓里。員工可獲得信息的多少及其重要程度，不僅直接影響員工的工作績效，而且會影響其對自己在公司中地位和重要性的評價。如果公司能夠加強內部溝通，做到信息共享，就可以創造一種坦誠相待、相互信任的“家庭”氛圍，使員工產生強烈的歸屬感，員工自然也就會忠于公司。

　　(3)員工參與，決策民主化

　　員工參與公司決策的范圍越廣，程度越大，員工對自己在公司中地位和重要性的評價就越高，其歸屬感也就越強烈，領導應盡量給予員工希望參與機會。

　　三、離職潛伏期

　　隨著公司的發展和員工素質(如工作能力、需求層次)的提高，以及環境因素(如家庭、經濟周期和其他公司高薪誘惑)的變化，維持員工忠誠度的條件往往也會隨之變化。這時公司要及時發現這些變化，并有針對性地做出令員工滿意的調整，盡量打消員工產生離職念頭。

　　離職潛伏期是員工離開公司的最后一道“閘門”，所以必須盡力采取有效措施，挽救員工特別是關鍵員工的忠誠度，防止人才流失，而且挽留成功與否也是檢驗員工忠誠度管理成效的重要標準。要改變思想，不能因為“中國其他不多，就是人多”而不盡力挽留員工。要知道招聘一個員工比挽留一個員工成本高得多。

　　四、辭職期

　　如果挽留失敗，則員工將進入辭職期階段，即從員工遞交辭職報告到正式離開公司的那段時期。在這段時期公司需要做兩件工作：其一是重新招聘合格的員工以填補空缺職位;其二是進行離職面談，了解離職員工真正的離職原因以及其對公司各方面的意見和看法，從而發現目前在員工忠誠度管理及其他方面存在的缺陷，為今后員工忠誠度管理的完善提供依據。

　　五、辭職后

　　員工離開公司并不一定意味著對公司的背叛，多數人認為員工離開公司后就與公司毫無關系，而如果離職后能夠一如既往地維護原來公司的聲譽，不做有損公司形象的行為，甚至在很多時候還能夠主動為原有公司做點事情，或者與原有公司開展業務合作，這都能夠體現出員工的忠誠，忠誠是可以延展的。

　　最后，我還要說一句――忠誠是互動的，公司期望員工忠誠，員工也期望公司能以誠相待。如果公司對員工忠誠，員工自然要以誠相報，如果公司對員工無動于衷，甚至動輒解聘、辭退，員工也不會有忠誠可言;當然忠誠也是相對的，公司期望員工忠誠，但是不能指望員工的忠誠終身不變，員工期望公司以誠相待，但是不能指望對自己承諾終身。忠誠是建立在雙方經濟契約和對待的互利關系基礎上的情感回報，只有在雙方彼此滿足的情況下才會生效。一旦基礎或一方發生變化，忠誠就會動搖或不復存在。

　　參考文獻：

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　　[2] 張黎.淺談如何培養和提升現代企業員工忠誠度.《商場現代化》.2008年2月

　　[3] 鄭庚峰.如何提高知識員工的忠誠度.《政策與管理》.2002年12期