內容摘要 本文通過對M工程公司人才成長通道建設現狀的分析，對其存在的問題提出了解決對策。希望我們的思考對國有企業人才成長通道建設能有所助益。
關 鍵 詞 人才成長通道 官本位 知識型員工 人才測評 企業文化
Abstract: This paper analysis of the status quo of the channel construction of M engineering company personnel growth, the problems of countermeasures. Hope that our thinking can be helpful to people to grow the building of state-owned enterprises.
Key words: human growth channel; official position; knowledge workers; talent evaluation; corporate culture
中圖分類號 : C29文獻標識碼： A 文章編號：
M工程公司由工程建設企業和設計企業，采取吸收合并的形式成立。原來的兩家企業，都是國有企業，具有悠久歷史和各自不同的企業文化，但都不同程度的存在官本位現象。
一、 人才成長通道現狀
重組后，為使各類人才“成長有通道、發展有空間”，調動各類人才學習和工作的積極性，M工程公司根據自己的企業特點，將職位體系劃分為經營管理、項目管理、專業技術和技能操作四大序列，每個職位序列劃分為四個層次、若干職級。經營管理職位設4層13級：即高層管理、中層管理、基層管理和一般管理。項目管理職位設4層6級：即一般管理和專業技術人員、部門負責人、副總師和項目經理。專業技術職位設4層7級：即領軍專家、公司首席專家、高級專技、中級專技和初級專技。技能操作職位設4層7級：即拔尖技能、高級技能、中級技能和初級技能。
二、 人才成長通道建設的利弊分析
1、人才成長通道的優點
M工程公司通過人才成長通道建設，一是為各類人才的成長打破了職業天花板，尤其是為經營管理和專業技術人才的發展，設計了兩條平行而又互通的發展通道。二是通過多通道選擇，為專業技術人才實現橫向、縱向或縱橫結合發展，提供了制度基礎，為企業過去存在的官本位現象的改變提供了可能。三是有利于公司打造一直懂技術、善經營、會管理的高素質職業化項目管理團隊。
2、人才成長通道建設存在的不足
M工程公司雖然建立了人才成長通道，但是還有以下不足。
一是人才成長通道不夠順暢。公司對專業技術人才比照經營管理人員，采取職數控制。我們知道，管理職位具有管理控制屬性，而專業技術人職位強調的專業特長和影響力，以職數控制來約束專業技術人員總數，與其職位屬性不符。
二是激勵力度不夠大，重經營管理，輕專業技術的現象仍然存在，官本位現象仍然比較嚴重。
三是沒有建立科學有效的人才測評體系。沒有一個科學有效的人才測評體系，選才、用才就缺乏具體的、可衡量的、讓人信服的依據，可能造成人才晉升的論資排輩，甚至成為安排哪些晉升不了職務的人的一個通道，最終，人才成長通道建設有可能落不到實處。
三、 解決對策初探
1、吸引人才，留住人才，首先要了解人才
近年來，隨著M工程公司由過去單純的設計和施工，向EPC等方面的業務轉型，人才結構也有了很大的改變，復合管理型、專業技術性和高技能操作員工等類型的員工成為企業員工的主要構成部分。這種類型的員工，具有管理專家彼得·德魯克所說的知識型員工的特點――雖然高技能操作員工可能難以歸類為知識型員工，但他們也具有知識型員工的一下特點。
所謂知識型員工屬于那種掌握和運用符號和概念，利用知識和信息工作的人。一般來說，知識型員工具有這樣的特點：獨立性、成就性、自傲性。
獨立性，是說他們的工作具有創造性，更偏好在輕松的環境中工作，而不愿意受企業規章制度的約束，同時由于M工程公司工程產品的特點，員工的勞動結果多表現為團體性成果，個人的工作績效則較難衡量。
成就性，是說知識型員工或具有企業所需的關鍵知識，或具有企業所需的良好的職業技能，這些優勢使得他們比一般員工更在意實現自身價值。2006年，合并前的設計企業曾對入職5年的大學生進行過一次問卷調查，發放問卷30份，回收有效問卷26份，結果與此研究結果有較高的契合度，影響大學生隊伍穩定的最重要因素分別是：薪酬福利(21.28%)，職業發展(11.70%)，激勵約束機制(9.57%)，企業發展前景(8.51%)，體現自我價值實現的“職業發展”和“激勵約束機制”之和，與“薪酬福利”這個因素相當。這表明薪酬福利之外，員工自身價值的實現，確實是影響知識型員工的一個重要因素。
自傲性，是指知識型員工一般容易蔑視權威，對企業忠誠度較低。他們對個體、尤其是對組織即所服務的企業，有著自己獨特的看法。這從M工程公司，重組一年多來流失的很多都是在企業服務滿多年的老員工可以看出，知識型員工對企業的忠誠度確實較低。其中的原因，很大程度上可以用其組織自尊的降低來解釋，組織自尊的降低，與知識型員工的自傲性之間有了沖突，導致他們對新企業不認同。所謂組織自尊(Organization-Based Self-Esteem)，李興娜、凌文輇(2011)將其界定為組織環境下組織成員以個體感知為基礎形成的個體對自己以及個體對組織的評價。
2、人才成長通道建設要進一步合理化、科學化
人才成長通道的建設，為企業發展帶來了活力。初步解決了人才成長官本位的問題，但存在力度不夠大，激勵作用不夠明顯，成長通道不夠通暢的問題。這就需要將人才成長通道進一步合理化、科學化。第一，進一步打破官本位，細化高級專技(中級技能)、中級專技(中級技能)人才的評選工作。通過對職位進行細化和梳理，使之與高級、中級管理職位能真正的相互對應、打通，讓人才實現真正的多通道成長、發展。第二，加大高級專技、拔尖技能人才隊伍的數量建設。高級專業技術職位強調的是專業能力，過少的職數，必然讓更多的人才繼續官本位的老路。第三，加大激勵力度。只有加大激勵力度，待遇向中高級專技、拔尖技能和高級技能人才傾斜，才能改變員工職業發展走官本位的老思維，讓員工潛心鉆研業務和技能，為企業轉變發展方式提供強大、持久的動力。
3、要建立科學有效的人才測評體系
成功的人才成長通道，必須建立以能力和業績為導向的科學有效的人才測評體系。一是人才從引進、配置到培訓、選拔，都應建立測評制度。二是擔任測評的評委中，那些有能力、為企業做出顯著業績的人，應該占有較大的比例。三是測評標準應該根據被測評對象的專業性質、工作領域的不同，具有針對性、專業性;被測評人的業績評價要盡量客觀、可衡量，并接受同行專家的檢驗與評價。
4、要加強企業文化建設，創造利于人才成長的組織氛圍
企業文化建設，是人才成長通道建設的基礎工程。M工程公司自重組以來，從上到下，各級領導高度重視企業文化建設。取得了較好的效果。但如何圍繞人才成長來加強文化建設是值得M工程公司思考的一個新課題，尤其是M工程公司提出了建設有國際影響力的工程公司這一新的企業愿景的背景下。有研究指出，跨國企業外派管理人員(Expatriate Managements,EMs)在完成外派任務返回后，離職率是非外派管理人員離職率的兩倍，而優秀的企業文化是有效降低外派管理人員的離職率的一大關鍵因素。
四、 結束語
做為國企，M工程公司在人才成長通道建設方面碰到的問題，具有一定的典型性。希望我們的思考對其他國企人才成長通道建設有所助益。
參考文獻：
1.吳永紅：《用全面薪酬倡議激勵控制知識型員工探討》。載：論文圖書館。
2.李興娜、凌文輇：《組織自尊問題研究》，載《中國人力資源開發》，2011年第8期。
3.葉曉倩：《跨國經營企業關鍵能力轉換瓶頸的突破》，載《中國人力資源開發》，2011年第11期。
4.中國石化集團公司人事部課題組：《專家之路》，中國石化出版社，2009年12月第1版。
