摘 要：本文對國有企業企業知識型員工所具有的特征、知識型員工績效考核的現狀及所面臨的問題進行了深入分析，并提出了一些解決方案

　　關鍵詞：國有企業 知識型員工 績效考核

　　一、國有企業知識型員工績效考核存在的問題

　　由于其體制及歷史原因，國有企業對知識型員工的考核激勵上存在一定的問題，滯后于時代的要求，離理想的狀況有著相當大的差距。國有企業知識型員工的績效考核過程中有如下特點：

　　第一，國有企業在員工激勵手段上單一，缺乏針對知識型員工的激勵。研究顯示：員工實際的工作效率往往只有他們能達到的40%-50%。所以如何建立好的激勵機制，提高員工的工作效率是每個企業都要面對的問題。國有企業知識型員工的學歷水平較高，大多數人的收入比較穩定，在這種情況下，國有企業目前所采用的主要以獎金形式發放給大家的物質獎勵的激勵方式，不能滿足知識型員工的需要，對與提高員工的工作效率的影響并不顯著[1]。

　　同時，不同類型的人才其主導需求不一樣，因此激勵方式也應有所不同。研究表明，管理人員傾向于接受股權激勵、職務發展和主人翁精神激勵，而技術人員則更愿接受專業發展和前景激勵。

　　第二，國有企業的激勵體系不健全。企業的激勵制度是一個體系，包括薪資激勵、福利、培訓、職業、企業文化與企業組織等方面的激勵制度，以及績效與貢獻的考核評估系統等。企業文化建設跟不上時代的發展要求，對員工間、部門間知識與信息共享缺乏鼓勵和相應的措施，企業部門間協作較差，員工往往從個人或自己所在小團體的利益角度出發，缺乏全局觀念，從而造成人力浪費。大多企業沒有考慮員工職業及發展前途，對知識型員工學習和自我發展的要求往往置之不理，不重視學習機會的提供，更不懂得對知識型員工來說，學習、培訓也是重要的管理手段，因此而忽視知識型員工的職業生涯規劃。激勵手段還只停留在提高員工工作績效，促進企業目標實現上，未能將員工對事業的追求和個人的發展納入到企業激勵機制中來。

　　第三，員工參與制訂績效考核程度不高。大部分員工認為在績效考核指標的確定完全是官方意愿，個人沒有參與的權力，忽視員上個人的目標，員工完全是考核指標的被動接受者。對于知識型員工來說，長期用命令的態度下達指標，會使他們產生逆反心理，消極地完成上司要求的工作，失去創造熱情。另外，上下級之間完全沒有溝通或者溝通非常不充分，員工很難了解任務的全貌以及企業的總體目標，企業無法讓員工融入，形成凝聚力，員工也缺少歸屬感和忠誠度，不愿為企業貢獻自己的全力。

　　第四，績效考核指標選擇不當。績效考核的指標選擇不當是指在設計績效考核指標時，許多企業沒有考慮到指標的內容效度，指標的設置具有很大的主觀性和隨意性，表現在無論管理者、知識型員工、一般員工都用一張考核量表，這便導致考核員工的指標不能真實反映其績效，結果使依據考核結果所做的諸如薪酬分配、晉升等決策也會出現錯誤，最終會使知識型員工產生不公平感的存在從而會降低其工作的積極性，這與績效管理的初衷是相違背的。

　　第五，對考評者缺乏培訓。考評主體的誤差是產生考評結果誤差的一個重要來源，西方學者通過實證研究己經證明對考評者的培訓則可以在很大程度上降低考評主體誤差。而許多國有企業卻忽視對考評者的培訓，考評者不明確自己參與考評的職責和目標，不清楚如何把握考評的尺度，勢必會產生種種考評者誤差，為考評結果的正確性帶來影響。

　　第六，考核過程流于形式。國有企業考核過程流于形式是一個較為普遍的現象。平時員工對績效考核并不關心，等到了年底要發年終獎時臨時進行年度考核，不過大多也是走走過場，考核沒有任何實際的意義和作用。

　　第七，對績效考核信息運用不充分。績效考評的結果是企業內部管理的重要信息來源，為之所付出的成本也是巨大的，而有些企業卻不重視這些信息。企業在實施績效考評過程中，通過各種資料、相關信息的收集、分析、判斷和評價，會產生各種間接和直接的關于被考評者的信息，這些信息可以充分運用到人事決策、培訓以及人事研究等多項工作中去，企業對這些珍貴信息的不重視會造成資源的重大浪費。

　　第八，對績效考核缺乏動態的監控機制。績效考核作為一個獨立的系統也應當處于受控狀態，它的運行效果如何，對組織績效是否有正向的推動作用，績效考核工具是否合適等問題都是應當由監控機制來解決的，而很多國有企業自從引進績效考核系繞，就不做任何的監控，長期以來考核工具不做調整，對考核者的不當行為也沒有監督和控制的措施。最終導致企業花費巨大人力財力引進的績效考評體系處于無效狀態[2]。

　　二、問題產生的原因分析及對策

　　大多數企業不僅希望能夠長期保有員工，還希望他們全心投入工作。為了達到這個目標公司通過提供員工優厚的薪資、舒適的工作環境等，激勵員工對企業許多寶貴的承諾。但是，很多公司的激勵方法卻不奏效，無法留住員工的腳步。即使留住了員工的人，也留不住員工為公司全力以赴的心。

　　第一，國有企業對知識型員工缺乏充分的了解和認識。在國有企業具有“知識型員工”概念的管理者都是極少數。大部分的管理者還沒有意識到“知識型員工”具有特殊的心理和行為規律，更沒有明確意識到對他們管理的重要性，認為知識型員工與一般員工沒有什么區別。因此在管理上，完全采用傳統的方法，導致大批知識型員工得不到真正的激勵，作用自然得不到發揮。企業領導者和管理者在管理理念上，在思想深處，仍然把知識型員工看作傳統的“打工者”，對他們的工作動機缺乏深刻的了解，只重視員工物質需求的滿足，在精神需求方面，仍然停留在“尊重、理解”等層次。總之，是把知識型員工假設為完全為自己的利益而工作的人。對知識型員工內心深處對事業、組織的責任感和理想追求，以及由此形成的工作動力，缺乏深刻理解，因此在管理手段上形成巨大的盲區。而且，國有企業對知識型員工的工作方式也有誤解，知識型員工一般具有較強的自主意識與參與意識，對當權者權威的服從觀念較弱，工作上有想法就想說出來，有些領導者對他們的這種工作方式并不認同，甚至有所誤解。認為他們“愛提意見，不好管理”，導致管理態度和管理行為的錯位。

　　第二，國有企業沒有適當可行的激勵方式與手段。有一些國有企業的領導己經意識到目前存在的激勵問題，但是企業目前還是找不到更好的方式來激勵員工。很多企業誤以為薪資是知識型員工激勵所有問題的答案，優厚的薪資當然重要，但是許多其他的事物同樣是重要的激勵要素，例如獎賞公平、工作具有發展性等。誤以為企業給的就是知識型員工想要的，在擬定激勵計劃前，未能注意到不同員工能被激勵的方式不同，例如年輕工作者比較重視擁有自主權及創新的工作環境，中年工作者比較重視工作與私生活的平衡及事業發展的機會，老年工作者則比較重視工作的穩定性及分享企業的利潤，而是簡單的以相同的方式激勵所有的員工。

　　因此，解決國有企業知識型員工績效考核方面存在的問題，首先要建立健全企業的激勵制度體系，包括薪資激勵、福利、培訓、職業、企業文化與企業組織等方面的激勵制度，充分認識知識型員工的特點，改變原有的激勵手段單一的激勵方式，滿足知識型員工的各種需求。其次要充分調動知識型員工的積極性和能動性，使其參與到員工管理考核的過程中，并建立良好的上下級溝通渠道。

　　[1] 趙曙明.中國企業人力資源管理.南京：南京大學出版社，1995.48

　　[2] 丁榮貴.項目管理：項目管理與管理關鍵.北京：機械工業出版社，2004.218