摘要：隨著聯系的擴大,聯盟希望在不妨礙較低層次發展個人關系的情況下對交流也保持一定程度控制。聯結點既有互相加強的作用,又有制約和平衡的功能。主要的聯結點有:經理的高峰會議,聯盟的高級經理至少每年會面兩次,進行正式討論或非正式的聚會;倡議協調員;戰術協調員;人員交流,雙方交換人員以加強交流。交流可以通過同一項目合伙雙方的聯盟經理之間的交往, 也可以通過聯盟各方的或一方合伙者的聯盟經理與對方公司的高級主管直接接觸來進行;有時,可以把聯盟地點放在目標市場的一方,便于雙方進行溝通。

　　關鍵詞：無形資產,經濟模式,人力資源

　　這個模式討論的是跨國公司與眾多合伙者建立跨國聯盟后如何進行溝通的情況。跨國公司與眾多的合作者有廣泛的網絡聯系。由于管理與多個合作伙伴關系的復雜性,大多數的跨國公司將主要的溝通與管理工作下放給下屬分公司。母公司總部管理層對聯盟的橫加干涉是不允許的,當然,為了避免利益沖突,母公司的核心管理層在一定程度上對下屬分公司進行監督也是很必要的。企業聯盟的實際運作表明,與在母公司層次建立一個管理小組來管理不同聯盟的所有職能和業務相比,直接管理合作參與部門———分公司更便捷、更有效。在分公司同競爭對手建立聯盟關系時,總部就成立一個總監管委員會參與其中的工作。當分公司擬進行某個對總部有威脅作用的聯盟時,高級管理委員會就可對之加以協調和制止,避免產生嚴重的后果,造成不必要的損失。

　　增進文化間的理解,超越文化隔閡是企業聯盟倡議應完成的艱巨任務。這一項任務完成得越好,聯盟活動就越順利,反之則易陷入困境。不同企業間的相互信任是聯盟的一種社會資本,也是其組織的無形資產。為了培養不同單位、不同文化之間的信任,聯盟需要跨文化培訓。需要建立信息共享系統,也需要強調對聯盟績效的貢獻。通過跨文化培訓方式培養聯盟員工的協作精神和團隊精神。全球性的倡議協作以其地理上的柔性、多樣化以及對當地市場和當地政治的應對性,在優化聯盟企業重大活動方面發揮著重要作用。全球性的協作是對各聯盟成員所構成的跨國網絡中的資源流動,共同體意識和范圍經濟的管理,而在聯盟中,職員之間的有效合作顯得更加重要。協作,這種企業最重要的倡議優勢,是建立在完整性基礎上的,這需要在協作技能方面進行持續的培訓,也需要在報酬體系中體現對協作行為的激勵。在聯盟中,團隊合作是完成任何任務所必須的,通過團隊合作,協作機制就能逐步形成。人力資源管理需要在激勵機制中更多地強調團隊合作。

　　倡議聯盟的成功在很大程度上依賴于管理合作企業主管人的性格和領導品質。從某種意義上說,尋找正確的領導者是倡議聯盟中的人力資源整合能否成功的第一步。首先,聯盟企業的領導應是誠實、負責的領導,必須有一個清晰的職業經理人的倫理道德,應明確認識自己的職責范圍。其次,聯盟的領導者應是公正的領導,善于平衡聯盟的利益與母公司的目標,做到不偏不倚、秉公辦事,這樣才能使聯盟企業與母公司之間產生雙贏的效果。如果聯盟企業的決策者沒有把聯盟的利益和目標放在首位,尤其是當聯盟企業與母公司的利益發生沖突時,要建立一個支持聯盟目標的高級管理層是很困難的。聯盟約定俗成的慣例是,參與聯盟的大多數跨國公司都希望聯盟的主管能確保母公司的利益。因此,聯盟中存在固有的沖突,關鍵是聯盟經理層如何學會平衡這些沖突。再次,聯盟領導的工作作風應能堅持“行動式領導方式”。所謂“行政式領導方式”是指聯盟的領導人不能只是“光打雷不下雨”,不能整日呆在聯盟總部發號施令,不能希望坐在總部來管理全球業務,而應該深入聯盟各成員企業,調查研究,及時地解決各種問題并做到言行一致;聯盟的高級顧問每月都要到不同地方舉行會議的做法,就可為經理層與當地企業員工提供直接的交流的機會。“不要走近我們,我們會走向你”。獨立、自主、在沒有得到母公司總部指示時也能把工作做好,適應能力強,能與別人相處融洽,能緊跟多變環境,善于柔性管理,堅定但又有適應不同需要和環境的靈活性。最后,聯盟的領導者不僅僅是管理者,而且是經營者,善于利用聯盟各成員的差異優勢,善于使用管理技巧以應付日常的問題和經營的重擔,由于要挑選這樣一位領導者來擔任聯盟的主管難度較大。因此,某些企業成功建立一個既含有管理人才又含有經營人才的小組。聯盟的主管確立后,接下來就要著手組建一個適當的經理人員組成的管理班子。以團隊倡議來實施。總經理的能力取決于能否為管理班子召募到合格的經理人員。聯盟的經理應善于同來自不同國家文化和公司文化的合作伙伴緊密合作。一方面,公司需要挑選有能力去推進聯盟業務的經理;另一方面,這經理必須有必要的外交技巧來有效處理不同聯盟伙伴間微妙的關系和互動性。

　　一般來說,聯盟的員工來自三個地方:母公司總部、外部和子公司;如何合理安排來自不同地方的職工進入聯盟中來,使之產生整體效益,是聯盟中的人力資源整合的重點內容。從總部抽調員工為聯盟職員的優點是有利于總部的指示在聯盟中貫徹,缺點是人事變動大、成本高,不利于母公司在其全球倡議的關鍵三方,即母公司總部、當地子公司的業務點和聯盟中進行交流和合作。從子公司的員工中挑選聯盟的職員的優點是可節省總部人事變動的費用,可以幫助母公司把它的產品和操作融入聯盟的業務中來。使用子公司的員工,母公司可以在其全球倡議的關鍵三方,即母公司總部、當地子公司的業務點和聯盟中創造連續的交流和合作。如果聯盟設在外國合伙者總部附近,那么傳統上就由當地子公司提供大部分低級員工,母公司只投入主要倡議決策者,如董事長、財務處長、營銷主任等。這里并不是指望少數幾位經理就能真正控制和管理好聯盟,而是通過把公司在當地子公司的一些員工安排進聯盟較低層次的工作崗位,可以促進母公司在聯盟中的地位并為子公司的員工提供一個難得的培訓和鍛煉機會。但這種做法有其致命的弱點是很難規避任人唯親和打破裙帶網絡。招聘外部員工的優點是使企業有機會打開當地市場,獲得新的業務機會,同時也會鼓勵聯盟發展自身的文化———與合作雙方公司的文化不同的文化。分析政治變化、解釋新法規、雇用和管理工人等方面比海外派去的人更具優勢,尤其是當地經理在造就有奉獻精神的勞動力隊伍方面能起很大的作用。其弱點是他們畢竟是“外人”,不可避免或多或少的“尋租“陋規。

　　切斯特·I·巴納德認為,信息溝通就是把組織中的成員聯系起來實現共同目標的手段。哈羅德·孔茨更明確地指出“沒有溝通就不可能進行群體活動,不可能進行協調和變革。“某種意義上說,有效的溝通是一種組織資源,有效、持續的溝通是管理好聯盟的重要因素,是倡議聯盟中的人力資源整合的基礎性工作。發展穩定的交流系統有助于促進聯盟之間的相互信任,而信任對聯盟的成功至關重要。雖然整合聯盟中的溝通渠道需要做許多艱苦的工作,也同樣有很多的困難,但這對聯盟具有重大的意義。因此在聯盟中建立一個清晰的溝通體系,其構建的路徑:

　　通體系。跨國公司可以讓它們的海外子公司作為同海外合伙者溝通的基本媒介。溝通的基本形式有:召開聯盟間不同層次的定期會議,經常性的會議可讓員工有機會檢查聯盟是否在預定的目標上運行;創造條件讓員工之間互訪和交流;進行正式的、跨文化的培訓項目。這種交叉關系是推進溝通、評估發展情況、加深關系、解決問題的最好的途徑。經常舉行禮節性的聯盟活動以便增進雙方的信任,信任能夠促進溝通,鼓勵合作,并降低沖突。

　　鼓勵員工之間的相互幫助。在有些聯盟中,協作的培養可以儲備信息系統,尤其是工作群體的系統。聯盟倡議中的人力資源整合是極其重要的理論問題和實踐問題。正處于新經濟、經濟全球化和加入WTO等多重環境下的中國企業高層管理者應審視企業倡議管理理論的演進過程,透視聯盟倡議中的焦點問題,通過聯盟高級管理層、聯盟員工、溝通渠道及聯盟文化的整合,提升聯盟倡議中的人力資源整體效率,在多重環境下規避企業風險和求得企業生存、發展。存在的不足,本著“缺什么、補什么“的原則,強化專業技術和通用管理的在職培訓。同時,在建立人才培訓開發機制的過程中還要注意,一是在員工培訓經費的投入上,要切實轉變觀念,不應再將其簡單當作企業人工成本支出,而應視為獲取企業競爭優勢的一項人力資本倡議投資。二是要確保培訓內容的實效性和超前性。培訓內容要能充分體現企業的競爭需要; 同時,應關注技術前沿研究,以最大程度地培養、激發員工的創造力,為開發人的最大潛能創造機會。三是在健全和完善企業自身培訓體系的同時,要充分利用科研院所、高等學校等社會力量以及發達便利的計算機網絡資源來開展員工培訓,使企業培訓工作收到事半功倍的效果。四是每項培訓結束之后,要收集被培訓者對培訓實施情況的意見和建議,對培訓的效果要進行科學評估,以進一步完善今后的培訓管理工作。

　　營造充滿活力的企業文化,提高企業對員工的凝聚力企業只有建立和完善具有自己特色的企業文化,并將其作為企業成員工作的導向,企業才能實現在生存中發展,在發展中求創新。企業文化是企業在長期的生產經營過程中精心培育出來的企業的靈魂,它對企業的組織創新、管理創新和技術創新都有著積極的推動作用。