摘要：通常來說，人力資源的數(shù)量為具有勞動能力的人口數(shù)量，其質(zhì)量指經(jīng)濟活動人口具有的體質(zhì)、文化知識和勞動技能水平。文章發(fā)表在《管理科學》上，是經(jīng)濟師高級職稱論文發(fā)表范文，供同行參考。

　　關(guān)鍵詞：人力資源管理,跨文化,知識型企業(yè)

　　人力資源是一個國家或地區(qū)的總?cè)丝谥袦p去喪失勞動能力的人口之后的人口。人力資源也指一定時期內(nèi)組織中的人所擁有的能夠被企業(yè)所用，且對價值創(chuàng)造起貢獻作用的教育、能力、技能、經(jīng)驗、體力等的總稱。

　　人力資源管理隨著經(jīng)濟時代的變遷發(fā)生著巨大的變化，知識經(jīng)濟的來臨使得對于“人”的關(guān)注上升到頂點。跨國公司、無邊界組織的出現(xiàn)豐富了企業(yè)的形式，企業(yè)形式的變化促使人員跨國界、跨文化、跨技術(shù)，呈現(xiàn)出豐富性和多樣性，同時加速了人力資源管理中的沖突與碰撞，給人力資源管理帶來了挑戰(zhàn)。本文將視角聚焦到知識型企業(yè)，探討跨文化下的人力資源管理的沖突與解決策略。

　　一、知識型企業(yè)人力資源管理的特征

　　知識型企業(yè)是應對變化的外界環(huán)境的最佳企業(yè)形式?？?愛瑞克·斯威比(1986)最早提出知識型組織一詞，認為知識型組織有一個共同特點，即在倡議上都涉及到如何在人類所擁有的知識與訣竅的基礎上建立持久性組織。知識型企業(yè)實質(zhì)上是知識工作者的自由聯(lián)合體，知識型企業(yè)應視為一種介于他組織系統(tǒng)和自組織系統(tǒng)之間的社會協(xié)同系統(tǒng)。

　　知識型企業(yè)認為人力資源是企業(yè)具有持續(xù)競爭力的源泉，將人提到了一定高度，強調(diào)給員工靈動的時間與空間，充分發(fā)揮個人主觀能動性，以達到最高效能，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。人力資源在企業(yè)中的重要性越來越凸顯，人力資源擁有的價值性、稀缺性、難以模仿和不可替代的屬性(Wright、McMahan、McWilliams，1994)，使知識型企業(yè)具備了持久性競爭優(yōu)勢的條件。知識型企業(yè)的人力資源管理表現(xiàn)出以下特征：

　　1. 人員的異質(zhì)化假設。以往企業(yè)的人力資源管理都將人員作為同質(zhì)性對待，人力資源管理的規(guī)劃和設定基于同一個平臺，具有普適性。人力資源管理系統(tǒng)是實現(xiàn)企業(yè)整體倡議的支持系統(tǒng)。知識型企業(yè)的人力資源管理基于人的異質(zhì)化假設，每個人都具有各自的特點，每個人都有長處與短處，如何合理搭配長短板，避免木桶效應，實現(xiàn)人員的優(yōu)化配置成為人力資源管理的主要關(guān)注點。

　　2. 著重關(guān)注人力資本的創(chuàng)新能力。知識型企業(yè)的員工與工業(yè)時代的員工存在著很大的差別。知識型企業(yè)中存在三種典型的人力資本類型：一般型人力資本、專業(yè)型人力資本和創(chuàng)新型人力資本。創(chuàng)新型人力資本是知識型企業(yè)發(fā)展的主要推動力量，也是人力資源管理的重點，即更加注重人力資源的知識和能力以及員工之間的協(xié)作創(chuàng)新。

　　3. 激發(fā)人員的協(xié)同效應。協(xié)同作用是系統(tǒng)有序結(jié)構(gòu)形成的內(nèi)驅(qū)力。積極有效的人力資源管理可以促進知識型企業(yè)內(nèi)部形成協(xié)同作用，產(chǎn)生1+1>2的協(xié)同效應。同時，企業(yè)作為一個整體與環(huán)境有機作用，加速企業(yè)的自由生長，獲取無限的資源和生機。有效地人力資源管理創(chuàng)建有機的組織結(jié)構(gòu)，將人員作為企業(yè)成長的血液，讓人員帶動組織發(fā)展，促使知識型企業(yè)成為具有自適應和自協(xié)調(diào)的協(xié)同系統(tǒng)。

　　二、跨文化情境引發(fā)的沖突

　　隨著企業(yè)形式的變化，訊息的便捷溝通、經(jīng)營領域和地域拓展等都促使了跨國公司誕生，使得公司在跨文化情境的運行。多樣化的人員使得不同文化在一個企業(yè)內(nèi)部碰撞，產(chǎn)生新的沖突和危機，給知識型企業(yè)的人力資源管理提出挑戰(zhàn)。跨文化情境下的沖突表現(xiàn)在：

　　1. 個人層面上。個人層面上體現(xiàn)在思維方式、價值觀、行動模式、宗教信仰和動機等方面。每個跨文化情境下的員工內(nèi)部以及員工之間都會產(chǎn)生情緒性和實質(zhì)性沖突。

　　(1)思維方式。思維方式與文化密切相關(guān)，思維方式是溝通文化與語言的橋梁。跨文化環(huán)境下的員工的思維方式會有很大的不同，東方以中國為代表的文化和西方的文化會在員工的工作中發(fā)生碰撞，源于思維方式上的沖突會體現(xiàn)在知識型企業(yè)人力資源管理的方方面面，如對于管理規(guī)范的理解、對于激勵政策的反應等。思維方式產(chǎn)生的基礎是每個人的暗默知識，這個知識是我們認識世界、形成認識、獲取新知的基礎。暗默知識不像是顯性知識一樣可以符碼化，方便共享，暗默知識會通過思維等一系列形式體現(xiàn)出來。

　　(2)價值觀。價值觀是文化的主要表現(xiàn)形式之一。Jones & George(1998)認為價值觀能評價行為、情景和他人的好壞。Hofstede(1983)描述了國家之間的文化差異在四個維度上的相似性和不同之處，其中一個維度價值觀，體現(xiàn)在個人主義與集體主義方面，他認為集體主義價值觀念占主導的社會里，個人往往從道德、思想的角度處理他與企業(yè)的關(guān)系，而在個人主義盛行的社會個人往往以算計的方式跟企業(yè)打交道。不同國籍與地域的員工受原有的價值觀影響，在知識型組織人力資源管理注重的團隊合作、共享、信任、人員梯隊建設等方面勢必會產(chǎn)生沖突。

　　2. 組織層面上。組織層面上體現(xiàn)在心理契約和信任方面。

　　(1)心理契約。員工與企業(yè)之間的契約不能由正式契約簽訂的條款所完全覆蓋，因而心理契約成為了最有效的彌補形式。契約形式是隱含的，是多項主體或機構(gòu)之間的信念的獨特組合。一般心理契約由交易和關(guān)系兩個維度組成。Rousseau和McLean Park提出了區(qū)分交易維度和關(guān)系維度的五點依據(jù)：焦點、期限、穩(wěn)定性、范圍和確切性。跨文化環(huán)境下的知識型組織的員工在這五個方面都存在著很大的差異，因而心理契約的建立是一個復雜的系統(tǒng)。

　　(2)信任。Child和Mollering認為信任是對企業(yè)效率起肯定作用的無形資源之一。信任能吸引協(xié)調(diào)行為，能讓企業(yè)成員主動追求共同的目標(Lewicki、McAllister、Bies，1996)?？缥幕榫诚碌男湃谓⒁日顩r下難度更大，員工之間的情感信任與認知信任在短期都難以建立，影響組織的協(xié)作、交流、領導與創(chuàng)新。

　　三、解決沖突的策略

　　1. 暗默知識的溢出。人力資源管理為企業(yè)內(nèi)部的每一位員工服務。知識型員工以自身的知識技能來創(chuàng)造價值，而企業(yè)的發(fā)展需要全體員工的共同努力。知識型員工之間的合作和分享是創(chuàng)新的基礎，也是完成企業(yè)目標的通道?？缥幕榫诚?，每個員工的暗默知識差異較大，企業(yè)可以充分吸收應用員工自身的暗默知識，將其整合起來創(chuàng)造更大的新知識。

　　人員之間的輪崗是一個很好的暗默知識溢出的方式。在變換不同的工作崗位的過程中，員工的暗默知識可以體現(xiàn)在勞動的過程中、創(chuàng)造的環(huán)節(jié)里，這時經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部的沖突與同化，暗默知識可以被互相吸收，讓員工得以獲益，達到雙贏。在人員培訓方面，可以設計企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡學習平臺，提供專業(yè)資源和討論區(qū)，讓員工自由交流與溝通，達成共識、共同發(fā)展。

　　2. 靈動自由的“第三種”文化。跨文化人力資源管理最終形成“第三種”文化，不以哪一方的文化為主，沒有中心，具體問題具體對待，形成超越原有文化而服務于雙方文化的狀態(tài)。趙曙明(1999)認為，成功的人力資源開發(fā)與管理應該摒除文化差異帶來的信息、知識傳遞中的失真與停滯外，同時應從不同文化中獲取有利于企業(yè)整合和知識創(chuàng)新的因素。

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