崗位輪換（Job Rotation）,是指保證組織工作正常開展的情況下,讓員工從一個崗位流動到另外一個崗位上工作,以改進人力資源管理問題的活動。崗位輪換屬于人力資源開發中的職業開發形式。施工企業現場管理崗位中的安全員、質檢員、施工員三者在項目管理中發揮著重要的作用，他們分別保障者項目的安全問題、質量問題和施工主體的建設。但是他們三者又有著一定的相同之處，因此研究施工企業的崗位輪換問題具有重要的理論意義和現實意義。
一、崗位輪換問題的提出與應用形式
(一)崗位輪換問題的提出
勞動分工是亞當·斯密《國富論》中的基本原理，由此引伸出的工作專業化制度，是為適應自工業革命起出現的社會化大生產，用于提升社會生產效率的一種工作設計。工作專業化作為一種固定型的勞動分工，主要是用以提高生產中各環節的工作效率，從而達到組織整體生產效率的提高。但它明顯的缺點是崗位勞動的單一性與操作的重復性。
Viteles于20世紀50年代初通過工作設計研究提出了崗位輪換制度，即：在不改變工作流程和工作崗位職責的情況下，讓員工在性質類似、要求相近的不同崗位間相互輪換，以減少員工對長期從事單一工作的厭煩與不滿，抑制由工作專業化衍生出來的工作勞損率、疲倦感的上升和工作動力及生產效率的下降。后來,隨著崗位輪換在日本企業大規模的應用及其成功，崗位輪換在歐美等發達國家的組織管理中也得到了廣泛應用，應用領域也從最初的生產流水線擴展至企業中高層管理圈。此時，崗位輪換制度的功能角色，不再是局限于作為工作專業化制度的改進或補充，而更多地是作為員工學習或員工激勵的手段。
(二)崗位輪換應用的形式
崗位輪換的應用，依據應用的場景，目前可以劃分為兩種形式：一種是在重工業、制造業、服務業等組織中施行的操作性崗位輪換；另外一種是在企事業單位組織內部施行的管理性崗位輪換。操作性崗位輪換能有效減少工作專業化中的重復性操作給員工帶來的生理上的疲鈍或傷害，但是近年來有學者指出，操作性崗位輪換只是將工作中的職業風險因素從個體分散到群體之中，從而降低個人風險承擔的平均水平。管理性崗位輪換(以下簡稱為崗位輪換)，針對的則多為工作專業化過程中常規性管理與單一性管理工作給員工所帶來的心理疲鈍傾向，表現為工作滿意度和工作效率的下降或對工作敏感性和創造性的下降。
根據管理人員流動的幅度，崗位輪換的應用形式可分為部門內部的輪換與部門間的輪換。部門間的輪換主要是針對中高層管理人員開發進行的，而部門內部的崗位輪換則更常見于一般管理人員的開發。
根據應用目的的不同,崗位輪換的應用可以劃分為五種形式：
1.適應性的巡回輪換。這是最常見的崗位輪換類型，其目的是使新來的管理人員盡早了解工作全貌，確定正式的工作崗位并為以后工作中的協作配合打好基礎，同時高層管理者也能從中對其新來人員的崗位適應性進行進一步的考察。在公司里，對新進員工工作滿一年之后，一般進行適當的崗位輪換，就是這種應用形式。
2.“多面手”的開發輪換。這種輪換可以同時增強個人與組織應對環境變化的能力，老員工通過崗位輪換發展成多面手或全能性員工，可以在日趨復雜的經營環境中保持個人的競爭力，同時使得組織能夠從容應對一些突發狀況，如經營方向或業務內容的轉變，以及員工大量流失或請假缺勤時人員替補問題的解決。在建筑施工企業里，現場成熟的項目管理人員的崗位輪換就能有效的培養“多面手”。
3.高管晉升的螺旋輪換。對于一些優秀的具有接班潛力的員工，在對其進行部門內部的縱向晉升之前，部門間的橫向崗位輪換能使之對組織工作的流程有更為全面的了解，培養其以全局的觀點分析問題并做出決策的能力。
4.活躍思想的流動輪換。針對管理工作專業化過程中產生的心理疲鈍效應，表現為工作效率與工作滿意度的下降或表現為工作的敏感性與創造性的下降。組織可以通過崗位輪換來對其進行充電與激發。這種形式的崗位輪換常見于中央機關與地方政府官員的管理。
5.部門間的調節輪換。在大型企業中，為了調節某些部門的年齡構成、性別比例,或者由于企業的業務方向有所變化，某些部門的力量需要強化或者弱化，某些部門需要合并，每年都有相當數量的員工因此進行崗位輪換。在公共部門中,為了防止某些高權力性與高風險性崗位人員的腐敗行為與問題的產生，一般要求3-5年進行定期性的崗位輪換。