施工企業(yè)成本分析是在成本發(fā)生之后，跟據(jù)成本進(jìn)行核算，把實際成本與預(yù)算成本差異和產(chǎn)生的原因匯總并進(jìn)行分析，找出成本差異的原因，為下一個項目成本的制定提供改進(jìn)方法，使成本得到改善、經(jīng)濟效益進(jìn)一步提高，但目前很多施工企業(yè)都不太重視進(jìn)行成本分析，通常是一個項目完工后，該項目的財務(wù)人員、管理人員可能繼而又轉(zhuǎn)入下一項目的工作，而很少對本項目的盈虧進(jìn)行認(rèn)真的分析，或者是分析很粗略簡單，從而造成了施工成本管理，造成第一手資料的缺失。

　　1.施工企業(yè)成本控制的過程中存在的不足

　　施工企業(yè)的成本控制過程是一個從財務(wù)到公司，從思想到行動的整體統(tǒng)一協(xié)調(diào)的過程，為了有效保證成本控制的效果，其中任何一個方面都不能夠忽視，施工企業(yè)在實際的成本控制工作中存在下面一些問題：

　　1.1成本控制的全員性被忽視

　　在當(dāng)前施工企業(yè)中基本完全由財務(wù)部門來完成成本控制目標(biāo)的制定以及實際的考核和實施，基本沒有做到全員參與到成本控制中。財務(wù)部門更多的是依靠統(tǒng)計和整理歷史數(shù)據(jù)來制定成本控制方案，因此這種情況下制定出的控制目標(biāo)缺乏一定的可操作性，需要各個職能部門的人員來完成具體的控制過程和方法，但由于各部門的職能人員存在抵觸情緒來對待這種缺乏可執(zhí)行性的控制方案，這必然使得實施成本控制的效果降低了。所以，只依靠財務(wù)部門憑借歷史數(shù)據(jù)來編制控制目標(biāo)和控制過程是無法做好成本控制的，需要所有財務(wù)人員、管理人員、工程建筑人員和施工人員的通力配合才能把企業(yè)成本控制的過程做好。

　　1.2成本控制過程中的控制內(nèi)容不全面

　　成本控制的主要目標(biāo)之一就是成本支出最小化，但這并不是成本控制的全部內(nèi)容。長期以來，企業(yè)財務(wù)人員認(rèn)為最大限度的降低成本就是成本控制。這就把對成本控制風(fēng)險的考察和成本控制的工期成本、質(zhì)量成本忽視了，在成本控制的過程中對低支出的片面追求會對施工工程的質(zhì)量產(chǎn)生影響，最終對企業(yè)的實際收益產(chǎn)生影響，而且也不利于企業(yè)的形象。這種的做法是本末倒置，會極大的危害到企業(yè)的長期發(fā)展，最終的結(jié)果就是雖然減少了成本支出，但卻使公司的收益下降了更多。

　　1.3成本控制過程沒有貫徹經(jīng)營管理企業(yè)的全過程

　　成本控制貫穿于整個企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，是一個完整的系統(tǒng)，它涉及到了企業(yè)組織施工建設(shè)、采購物資、維護機器設(shè)備等方面。目前是由財務(wù)部門根據(jù)相關(guān)的公司管理制度來對施工企業(yè)成本控制的規(guī)章制度進(jìn)行制定，在具體實施過程中經(jīng)常會發(fā)生和單位職能部門實際情況不相符的情況，使得各種規(guī)章制度成為了一種形式，所以在單位對于成本控制的推廣實施難度由于部門領(lǐng)導(dǎo)的不重視而加大，無法貫徹實施相關(guān)的控制制度，也無法使成本控制工作發(fā)揮出實際的成效。

　　2、施工企業(yè)加強成本控制的一些措施

　　2.1要從企業(yè)整體效益出發(fā)對施工企業(yè)成本控制進(jìn)行全面的分析

　　必須從整體上對企業(yè)成本控制管理的過程進(jìn)行把握，實現(xiàn)企業(yè)整體效益的最大化是減少成本支出的目的和前提，增加企業(yè)的經(jīng)濟效益也是企業(yè)實施成本控制的目的。要堅決杜絕降低工程用料標(biāo)準(zhǔn)這樣的違法手段以及忽視工程質(zhì)量這樣的做法，必須在保證質(zhì)量的前提下進(jìn)行成本降低。企業(yè)在進(jìn)行成本控制時要制定相應(yīng)的成本控制目標(biāo)來作為評比和考核的依據(jù)，注意研究最佳的成本支出和降低成本的途徑，必須把成本最低化作為原則。

　　2.2要在企業(yè)經(jīng)營管理的全過程中貫穿成本控制

　　2.2.1對施工各個階段的成本控制進(jìn)行加強建設(shè)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)各個階段來對相應(yīng)的成本控制措施進(jìn)行制定，因為的不同時期和不同進(jìn)程的施工建設(shè)項目都有各自的要求和特點。要根據(jù)有關(guān)技術(shù)資料和施工圖紙在施工的準(zhǔn)備階段，對施工作業(yè)的組織、配備適當(dāng)?shù)臋C械設(shè)備類型和合適的施工方法等活動進(jìn)行選擇，然后分解細(xì)化企業(yè)的成本目標(biāo)到班組、施工隊和各部門，把成本控制中心的材料定額和勞動定額等具體標(biāo)準(zhǔn)確定下來。最后，要依據(jù)建設(shè)工程的人員規(guī)模和工期對間接費用的明細(xì)分解表進(jìn)行編制，從而為績效考核提供依據(jù)和把相關(guān)的成本控制責(zé)任落實下來。要在工程的竣工驗收階段對消耗情況以及實際領(lǐng)料進(jìn)行核查，把退料單和退料的審核工作做好，把工程竣工階段的清理結(jié)算工作精心安排好。要對責(zé)任者和各部門落實成本控制的情況進(jìn)行定期檢查，為正常進(jìn)行施工提供物質(zhì)保障。

　　針對施工生產(chǎn)作業(yè)人員進(jìn)行有效的培訓(xùn)，并且及時提高他們的生產(chǎn)能力和技術(shù)水平，使得他們能夠完成勞動定額，以最大限度地以最少的勞動消耗獲得最大的勞動效率。根據(jù)施工作業(yè)的計劃，通過網(wǎng)絡(luò)作業(yè)流程分析研究，有效的利用現(xiàn)有工作面，最大可能的組織平行作業(yè)，擴大工作面，提高工時利用效率，最大可能的減少窩工現(xiàn)象。

　　2.2.2成本控制目標(biāo)的制定要科學(xué)。財務(wù)部門要充分聽取有關(guān)部門的建議，結(jié)合企業(yè)歷史數(shù)據(jù)，努力使制定的成本控制目標(biāo)既具有可行性，又具有挑戰(zhàn)性，提供有利的參考給各個成本中心來執(zhí)行成本控制，通過對執(zhí)行過程中實際資料的收集，和成本控制目標(biāo)進(jìn)行對比、計量，及時對實際脫離預(yù)計目標(biāo)的原因進(jìn)行發(fā)現(xiàn)和揭露，及時的糾正錯誤采取措施，確保順利實現(xiàn)成本控制目標(biāo)。要對各個成本中心的成本控制情況在期末進(jìn)行考核，把計劃數(shù)的偏差和各個成本中心的實際支出數(shù)進(jìn)行對比，對其成本控制執(zhí)行效果的優(yōu)劣進(jìn)行分析，作為衡量各個成本控制中心績效考核的指標(biāo)，對成本控制執(zhí)行不力的部門要追究相關(guān)人員的責(zé)任，對成本控制執(zhí)行的好的部門要予以獎勵，通過對獎懲制度的完善來提高各部門員工參與成本控制的積極性。

　　2.2.3節(jié)約材料費。材料費在工程成本中是占有最大的比重，隨著裝配化程度的不斷提高，并且材料費占的比重還要繼續(xù)增大，因此，節(jié)約材料費對于降低工程成本有著非常重要的意義。應(yīng)該從價格和分批采購的數(shù)量上加以精打細(xì)算首先要貫徹執(zhí)行“合理儲備”的原則，以避免因積壓而導(dǎo)致的損失浪費。為此，必須建立按工程項目編制材料的計劃，和按材料計劃編制供應(yīng)計劃，以及再按供應(yīng)計劃編制采購計劃或申請計劃的制度，從而來克服盲目分散采購的現(xiàn)象，并且采購以前，還須摸清材料供應(yīng)情況，做到比物比價，分批采購，陸續(xù)備料的程度來保證低廉的材料費用。再者就要根據(jù)“就地取材”原則，仔細(xì)調(diào)查研究地方材料的資源，在保證材料質(zhì)量的前提下，盡量采用當(dāng)?shù)亓畠r材料，節(jié)約材料采購成本從而降低工程的施工成本。

　　3.結(jié)束語

　　總之，施工企業(yè)成本管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不同企業(yè)、不同工程項目、不同管理體制其成本管理都有差別。但共同點都是為了增產(chǎn)節(jié)約，增收節(jié)支，這就需要在實踐中不斷創(chuàng)新，在激烈的競爭環(huán)境下及微利經(jīng)營的空間里，挖掘企業(yè)潛在的效益，以最有效的管理來實現(xiàn)最有利的成本，以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

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