摘要：有131年歷史的百年老店——柯達膠卷公司申請破產了。雖然其生產的膠卷質量依然上乘，至今仍受到無數攝影發燒友們的喜愛，但最后也不得不被數碼革命時代的到來所取代。分析柯達公司失敗的原因之一，是沒有像它的競爭對手——富士膠卷公司那樣成功轉型。
一、企業要轉型 人才應先行
然而企業要轉型又談何容易，因為這不單純是產品的轉型，更深層次的是企業人才管理機制的轉型。企業的發展史，其實就是企業人才管理機制的發展史。
今天，大多數企業發展史還遠達不到像柯達公司那樣的悠久。但在其發展過程中，也一定會遇到諸如，在市場日益激烈的競爭中、產品銷售量遲遲無法突破瓶頸上規模;或眼看著現有產品已從市場的成熟期走向衰敗期，企業急于要拓展新業務，尋找新的利潤增長點;或未雨綢繆，想走產業多元化之路，尋找“藍海” (我們把傳統產業稱之為“紅海”)……
企業要想長期生存，就必須要在發展過程中不斷地解決這些問題。而這些發展中產生的問題，通常是跨行業、跨區域的。要解決問題的辦法，就必須依靠專業人才。此時，企業內部往往就是缺乏能涉足新領域的專業人才，無法做到迅速開拓新的課題、新的市場。想馬上從內部培養，其培養周期太長，成效也得不到市場的檢驗，而市場機遇又不等人，怎么辦?這時最好就是眼光向外看，直接從市場聘請專業人才，即職業經理人。
二、走現代企業之路 與職業經理人同行
無論是國企還是私企，創業之初，都是由出資人來管理企業的。隨著企業的不斷發展壯大，出資人的精力、專業知識、管理水平等會隨著企業的發展而跟不上。這時在市場經濟大潮中，就涌現出一批擁有非常專業的企業管理知識、豐富的管理經驗和對自己職業的忠誠，并承擔對企業資本保值增值的責任，以經營管理企業為職業的職業管理者，稱之為職業經理人。
以職業經理人來管理企業，目前被認為是企業已進入到現代企業發展階段的標志。在近幾年，國企也開始打破傳統的、一味靠企業自身力量來培養人才的機制，紛紛效仿外企、私企，陸續聘請職業經理人來管理企業。有營銷方面的，也有研發、管理方面的。筆者有幸和他們中的幾位一起共事了數年，同時，也學習、關注其它企業在這方面的情況，有一點小小的體會與大家交流，望能得到大家的指正。
三、成也職業經理人
作為職業經理人，必須具備較高的個人素質、較高的專業技能和管理才能，較強的敬業精神、創新意識、冒險精神和競爭的沖動，堅忍不拔、自信果斷和強烈的事業心，能通過事物表面看出本質的洞察能力、決策能力、豐富的工作經驗和深厚的理論功底，組織協調能力以及知人善任的用人能力，在知識方面，職業經理人要具備硬知識、軟知識和社會知識，這些都是促進一個人成為職業經理人的基本條件和重要保證。
正是因為職業經理人有如此強大的職業優勢，才會使許多中外知名企業，紛紛通過聘請職業經理人來挽救企業與危難之際。其成功的例子，已有許多書籍介紹了。我就不在這里一一舉例說明了。
四、敗也職業經理人
凡事都有兩面性，在我國，職業經理人機制是近十來年剛開始出現的新生事物，與美國等發達國家比，還處在發展的萌芽期，制度尚不完善。目前主要是依靠經理人的道德自律來管理企業。為老板打工，即使再有能力的職業經理人，也會有一個適應磨合的過程，要在新企業內協調好各種關系，工作中難免會有不足的方面，當老板與經理人之間利益出現矛盾時，這就要考驗職業經理人的職業修養了。
人心最難測，有不少職業經理人奉行的是：“此處不留爺，自有留爺處，處處不留爺，爺做個體戶”的江湖原則。近幾年已看到、聽到不少著名的國有、民營大企業，因聘請的職業經理人行為道德自律不嚴，不僅未能使企業走出困境，反而是雪上加霜，最終把企業帶向瀕臨破產的深淵。
如，在利益出現糾紛時：
1.有的職業經理人臨走時，隨便帶走公司的核心技術資料。
2.有的職業經理人臨走時，帶走舊部起義。
3.有的職業經理人臨走時，帶走大部分客戶，并向老東家宣戰。
4.有的職業經理人臨走時，給老板留下一屁股棘手的問題，讓東家處理。如，一些駐外公司，從財務賬面上審計，數量一臺不少。可到倉庫實物盤點、撤倉庫時，發現都是缺包裝、少附件無法銷售的產品，有的甚至用其它品牌的產品拿來充數，逼得只能老板自己重新收拾爛攤子，給企業造成重大經濟損失。
5.有的職業經理人臨走時，甚至還一紙訴狀，把老東家告上法庭……
諸多不和諧的行為，給老板們一次又一次深刻的教訓。
即使留在企業的那些也未必都能發揮應有的作用。如有的因為自己曾非常輝煌過，也許有的在某一家世界500強或某著名的民營企業里工作過的光鮮履歷，或認為有海歸經歷或博士學位等，認為自己到你這座“小廟”來打工，有點屈駕，動不動就自我吹噓，時不時地來一句：“當年我在××公司時，是怎么樣的……”大可與《圍城》中那位導師制專家，逢人就說：“兄弟我在英國的時候……”的人物有一拼。好賣弄一番，有時說是在匯報工作，旁人聽起來總覺的是在給新老板“上課”的感覺。
還有的根本就做不好，但又要面子，不承認自己主觀沒能力，總強調客觀原因，找借口推卸責任。一會兒推辭企業內部“沒有合適的土壤”，一會兒又說外部市場大氣候不景氣，同行的銷售業績都在下降。如負責銷售的經理人，總是訴苦說沒有適合的產品供銷售;當有了市場熱銷的產品后，又說價格太高，缺乏競爭力;老板批了特價后，又怪產品質量不好;產品質量完善了，又說廣告投入不夠……甚至出差費用沒有預支、報銷不及時等等都是完不成任務的理由，總之，都是客觀原因，沒有自己主觀不足。
而老板也不傻，產品質量好，價格低廉，又對市場銷路，這樣物美價廉且品牌知名度高的商品，誰不會賣?還用得著花高薪請你職業經理人來干?不白花錢嘛! 更何況世上沒有一件事，是等萬事俱備后才去實施的，諸葛亮都要借東風呢。
老板高薪請你來，一定是企業經營中碰到具體問題，希望你能幫助解決并創造更高的效益。而不是聽你不停地辯解和“上課”的。
所以，聘請職業經理人雖可能給企業重現生機，但也不是拯救企業的“萬能良藥”，也可能存在著很大的風險。當企業再次出現危機時，職業經理人可以選擇跳槽，而老板只能選擇“跳樓”。這就使老板不可能把所有的希望全部寄托在職業經理人身上。
五、吸取前車之鑒，國企與職業經理人共舞
那么，在我國企業發展中遇到困境時，要完全依靠高薪聘請的職業經理人，老板不放心，而企業自身一時又缺乏專業人才，怎么辦?筆者認為，針對上述這些現象，可以把職業經理人和原有的管理者和員工隊伍兩者結合起來，共同為企業服務。通過兩者之間合作或競爭的方式，來提高企業的經濟效益。同時又能在實踐中，為企業培養人才，給企業人才做個備份。
當前，企業通常外聘用人最多的或是著重想解決的問題，大多是在市場銷售方面。那么就以銷售領域的職業經理人和原管理者為例。
首先，要明確不是聘請了職業經理人，就讓原銷售隊伍的員工和管理者“下崗”，或消極地坐在一旁觀看、學習職業經理人是怎樣做銷售的。這樣的培養人才的方式，代價也太大了。
針對上述的一些情況，可以設計用同性能的產品(產品型號可錯開)，相同的價位，適當的地域政策傾斜，按預期銷售目標，合理地投入廣告等基本條件相近的情況下，在不同的市場區域進行銷售(我國的市場區域足以容納任何的產品銷售)。讓原銷售隊伍和職業經理人所帶領的銷售隊伍進行PK。這樣做，既可以擴大市場銷售渠道，又可以更新原銷售隊伍的營銷理念，找出無法突破瓶頸的原因，治理其思維惰性。甚至可以給原銷售隊伍的管理者予以更大的緊迫感和刺激：如再做不好市場，就要“繳槍”，讓出地盤。老板隨時可以讓職業經理人來接替。
無論哪一位管理者都是要面子的，尤其是銷售崗位上的經理人。因為，這是一個要在規定時間里，用銷售業績、用可以量化的、可以對比的數字來說話的問題崗位。誰也不希望因銷售排名墊底，每次在大會、小會上，總被老板當反面例子當眾點名批評。
另外，在各方面條件基本相同的情況下做比較，也可以反過來檢驗一下，用高薪聘請來的職業經理人是否“人”有所值。因為，通常聘請職業經理人的工資待遇，往往是原管理者的數倍。如果不能做出與其相應的銷售業績，無法證明其身價，將來在行業內的口碑就會有所影響。
實踐證明，通過這樣的相互對比，確實能有效地提高銷售業績。
舉個工作實例：
在聘請職業經理人之前，公司銷售模式是：總部按省、市、區(縣)等行政區域劃分市場。任命各區域的銷售經理，根據當地的經濟消費實力、人口密度、商業氛圍、物流等因素，分配相應的任務指標。強調各自為政，“耕耘”好自己的轄區，彼此不得跨越雷池。不可以竄貨銷售到其它區域，否則按擾亂市場處罰。
聘請職業經理人后，剛開始還遵守“游戲”規則。但后期，隨著市場的空白愈來愈少，開發新的銷售渠道越來越艱難，任務指標又不斷地加碼，僅靠轄區內的經銷商難以完成時，就開始挖空心思想辦法了。先是將銷售網絡伸到其它區域與自己轄區相交界的地方(常被稱為三、四級市場)。因為這種地理位置往往遠離省會城市或中心大城市，也意味著與各銷售分公司設的辦事處離得較遠，分公司常會顧及不到，或考慮到交通成本問題，不愿、不屑做這些市場。但正因為如此，這些交界的地方也缺乏競爭，反而容易打開市場局面。積少成多，往往銷售業績也很可觀。職業經理人在嘗到甜頭后，就進一步擴大”地盤”，甚至要銷售到其它分公司的“家”門口了。分公司經理向總部告狀。公司總部開始批評外聘經理人其違規、擾亂市場，處罰其人。后來，經過職業經理人的解釋、申述，總部領導轉變觀念，反而批評原告。理由就是告狀的分公司經理，為什么不把自己的市場建設好，讓別的經理有機會“打”進來。反而表揚職業經理人，善于發現商機，視野開拓。因為跨區域雖違反公司內部營銷規則，但市場你不去做，就會被其它品牌所占領。與其被其它品牌占領該市場，還不如自己主動出擊。作為公司老板不管是誰銷售，都是提高自己品牌的市場占有率。因此，不僅允許，還并鼓勵這種營銷思維。
從交流中了解到，其實之前，各分公司經理也早就看到這周邊區域的市場潛力。但因為彼此之間是同事，有的甚至是非常好的朋友關系，大家即使完不成銷售任務，也不愿做跨區域銷售——這種有可能傷感情的事。這樣，就出現沒能力的，做不了。有能力的又不去做。任這些市場長期“荒廢”，最終“犧牲”了公司的銷售業績。
而職業經理人是以完成銷售業績為己任，說的現實點，就是要通過提高銷售業績，來爭取獲得盡可能多的銷售獎。在開拓市場渠道時，只注重結果，只要是有助于提高銷售業績的事，就會去做。這種營銷理念就沖擊了公司原有的銷售思維，從PK中看到了差距，也找到了銷售業績總是難以突破的結癥之一。
相對職業經理人的專業性，因為企業發展的歷史原因，其原有的銷售隊伍，是由一些“老”(不是指年紀老，而是指營銷觀念的“老”)業務員;一些從基層車間里優秀員工中抽調出來的;還有一些是大專院校畢業剛參加工作的人員組成。雖然他們對企業忠誠度有余，工作干勁高，但其銷售專業知識缺乏，經驗不足，面對激烈的市場競爭，促銷的手段與專業的銷售經理人比，就顯得相形見絀了。
通過實戰，找到差距，再針對性地加以培訓，這樣就可大大提高原有銷售隊伍的專業素質。也就為企業培養了一支既忠心，又專業的新型的銷售隊伍，在企業的發展史上，解決了某一方面專業人才缺乏的問題。
職業經理人是伴隨著市場經濟的日益深化而出現的，是順應市場經濟發展需求的。今天，國企要想基業長青，必須走現代企業發展之路，其最核心的就是要不斷選擇出能夠與時俱進，能夠吸引行業內最優秀的、最適合自己企業發展的專業的職業經理人來為企業服務，并能帶動“老”員工共同發展。
