論文摘要：員工職業發展通道真正發揮作用需要做到三點：建好、用好和管好。建好員工職業發展通道是前提，是整個體系建設的第一步;用好員工職業發展通道是核心，是價值所在;管好員工職業發展通道是保障，是落地和持續的保證。

　　《東方企業文化》雜志創刊于2004年，由國家新聞出版總署批準，中國紡織工業聯合會會長杜鈺洲題刊名，由中國紡織工業聯合會主管，中國紡織職工思想政治工作研究會，中國紡織企業文化建設協會主辦，國內外公開發行的社科類國家級刊物。國內刊號：CN11-5206/G0 國際刊號：ISSN1672-7355郵發代號：80-453。 《東方企業文化》雜志內容豐富，印刷精美，雅俗共賞，集學術性、實用性、權威性、前瞻性與專業性于一體，具有很高的學術價值和社會影響力，主要刊登我國當前企業文化，企業管理，企業政工等論述文章。讀者遍布全國各科研機構、高等院校及企事業單位。

　　一、員工職業發展通道介紹

　　員工職業發展通道指的是員工在公司的職業發展和晉升的路線，讓員工明確未來的發展方向和晉升節奏，通過晉升標準，牽引員工發展，使員工的發展與公司的發展需求保持一致。通常說的員工職業發展通道，指的是“Y”型雙通道，即管理通道和專業通道。在國內推行雙通道比較早的公司就是華為公司，通過雙通道的設計，有效的激勵和保留人才，牽引人才發展。

　　華為職業發展通道管理體系

　　員工職業發展雙通道的設計有助于幫助企業留住不同類型的人才，使管理型人才和專業型人才在公司都能夠得到成長，解決員工成長通道過窄的問題，有助于員工的留任和發展，也讓員工根據自身的特點和喜好做出職業的選擇。通過職級的設計，幫助員工設計職業的發展階梯，激勵員工不斷成長。

　　員工職業發展通道是人才管理體系的重要組成部分，作為一個完整的員工職業發展體系，包括四個方面：1、導航系統，職位的分類、分級和名稱定義;2、定位系統，任職資格的評價標準、工具和資格評價;3、動力體系，薪酬管理和績效管理;4、補給體系，人員招聘和人才培養。

　　員工職業發展通道管理體系

　　二、員工職業發展通道的設計思路

　　在實際的設計過程中，員工職業發展通道的設計需要遵循一定的程序，一般分為幾個步驟：

　　第一步：梳理公司的基礎崗位。基礎崗位的梳理包括崗位的名稱，剔除無效崗位等，這是設置員工職業發展的基礎和前提，只有梳理好了崗位，才可以將崗位劃入不同的職務序列和職位類;

　　第二步：公司業務系統梳理。基于業務價值鏈，梳理公司的業務環節，明確公司的倡議重點和價值創造點，從而有針對性的進行職位序列設計和職級設計;

　　第三步：設計職位序列和職位類。職位序列是根據業務價值鏈對功能相似的模塊進行合并;職位類是職位序列的進一步細分;一個職位序列包含多個職位類。有一家公司將職位劃分為五大序列：管理序列、營銷序列、研發技術序列、供應鏈序列、職能支持序列，營銷序列分為銷售類、市場類和銷售支持類，研發技術序列和供應鏈序列也分成了幾個職位類。職位序列和職位類的劃分沒有統一的標準，根據企業的規模、人數和職位的重要度等進行設計;

　　第四步：通道設計。這是員工職業發展通道的核心環節，需要充分結合業務特點和公司文化進行考量。員工職業發展雙通道需要解決的是讓專業型人才也可以與管理型人才獲得相同的薪酬待遇，因此，首先要對管理序列進行設計，為專業通道定好位，而職級的多少與企業的規模和晉升的節奏有緊密的關系，公司的規模、晉升的頻率與職級的多少成正比。管理序列設計好之后，需要對不同的專業序列進行設計，關鍵的是要解決好專業序列通道的下限和上限，這個對員工的利益影響較大，需要慎重處理;最后就是為每一個職級進行命名，命名是一個很有講究的事情，從員工的角度來看，希望稱謂越大越好，所以有些公司稱謂很大的崗位含金量就不是很高，這個需要與行業進行對標，結合相關企業的稱謂進行命名;

　　第五步：職業發展路徑設計。員工的發展路徑分為縱向和橫向，縱向指的是在同一通道內進行晉升和發展，比如說在銷售類通道里面從助理銷售工程師晉升為銷售工程師;橫向指的是在不同的通道內進行晉升和轉崗，比如說從技術通道轉向銷售通道，需要提前進行設計好路線，并且明確不同通道之間流動的標準;

　　第六步：設計任職資格體系。常見的任職資格體系包括“3D+E”模型，所謂“3D+E”指的是職責描述(Do)，績效表現(Deliver)，技能要求(Display)和工作經驗(Experience)。

　　員工職業發展通道設計步驟

　　三、員工職業發展通道應用于人力資源體系

　　員工職業發展通道需要與人力資源其他模塊進行銜接，才能夠真正發揮作用。員工職業發展通道與人力資源其他模塊有幾個連接點：

　　與晉升、任用相連接。建立員工職業發展通道需要解決的一個重要問題就是解決員工的職業發展和留任，有兩點需要重點關注：一是晉升的頻次與通道層級級數的關系，有的公司一年晉升一次，有的兩年才晉升一次。一般而言，職級越低晉升越快，職級越高則晉升越慢;二是晉升的跨度，員工獲得晉升一般一年晉升一級，特別優秀的人員可以晉升兩級。因此，在設定層級級數的時候，需要將員工的晉升速度與員工留任公司的時間相統一，也就是說，一名優秀員工從通道的下限走到上限所需要的時間，這個時間需要參考公司目前人員的司齡，同時要考慮好員工的價值貢獻周期。

　　與薪酬相連接。員工職業發展雙通道與薪酬結構要進行連接，寬帶薪酬的薪級要與員工職業發展通道的層級相對應。首先要平衡好管理通道和專業通道之間的薪酬關系，在制度設計上，要保證專業型人才獲得的薪酬與管理型人才獲得的薪酬具有可比性，差距不能太大，甚至有些專業型通道的崗位薪酬要高于管理型通道的薪酬;其次要平衡好不同專業序列崗位薪酬之間的關系，同一職級之間薪酬保持在同一范圍內，與寬帶薪酬結構相連接。再次要平衡好不同區域之間的關系，有些企業下設多個分公司，并且分布在不同的區域，在“一個公司”的原則指導下，員工職業發展通道在全公司應保持一致，但薪酬要根據地域差異進行調整。

　　與梯隊建設和人才結構相連接。加快人才梯隊建設，需要在全通道內都進行考慮，通過員工職業發展通道，可以清晰地看到公司人才梯隊的分布狀況，從而有助于調整公司的人才發展策略，使公司的人才梯隊建設能夠支撐公司業務的發展。一般而言，人才結構呈現三種類型，金字塔型人才結構、橢圓型人才結構和倒梯形人才結構，不同的業務特點和企業處于不同發展階段要求不同的人才結構，根據員工職業發展階段調整不同層級的員工構成就可以對人才結構進行調整，從而形成與業務相匹配的結構形態。

　　企業建設員工職業發展通道，是一件工作量非常大、挑戰性非常高的項目，員工職業發展通道體系要取得成功需要獲得幾方面力量的支持：首先是公司高層的理解和支持，高層是第一推動力，讓高層充分認識到員工職業發展通道的價值，才可能獲得足夠的支持;其次需要得到部門負責人的支持，部門負責人是員工職業發展的最大收益者，依據通道加強對員工的晉升、任用、發展和激勵進行管理，部門負責人要站在全局看待整個體系，不能僅僅從部門的角度出發;再次需要得到員工的理解和支持，員工是通道的使用者，通過通道，員工對自己的職業發展有一個清晰的認識，將自己的發展現狀與通道進行比較，清楚地看到自己的優勢和不足，從而找到努力和提升的方向。最后，需要專業的人力資源設計者，既要充分了解業務特點和企業文化的特性，也需要具備設計通道的專業技能。員工職業發展通道的建設不是一早一夕的事情，需要根據業務和實際情況的變化不斷進行優化和完善。