摘 要：企業(yè)擴展并購是高風險經營活動，風險貫穿于整個并購活動的始終，其中財務風險是企業(yè)并購成功與否的重要影響因素。妥善處理好并購重組中的相關財務清算及管理問題,是實現(xiàn)資本成功運作的前提和基礎。文章從財務管理的角度對企業(yè)并購的財務風險、成因、前期財務管理調查及風險對策進行進行了分析。

　　關鍵詞：企業(yè)并購;財務管理;風險對策

　　Abstract: This article analyzed the perspective of financial management for the financial risk of enterprise financial management, causes, prophase investigation and risk countermeasures.

　　Key words: enterprise merger; financial management; risk countermeasure

　　中圖分類號：[F8] 文獻標識碼：A 文章編號

　　企業(yè)并購活動是高風險經營活動，風險貫穿于整個并購活動 的始終，其中財務風險是企業(yè)并購成功與否的重要影響因素。

　　一、企業(yè)并購時財務風險產生的原因

　　企業(yè)并購活動是高風險經營活動，風險貫穿于整個并購活動的始終，其中財務風險是企業(yè)并購成功與否的重要影響因素。有效防范財務風險是衡量企業(yè)財務運作能力的重要尺度,要對目標企業(yè)的財務管理基礎工作是否完善、專業(yè)人員業(yè)務素質情況、財務機構職能情況、應對外部環(huán)境變化措施能力等作出正確判斷,并判斷目標企業(yè)是否具有較強的財務決策能力,資本結構是否合理,根據(jù)財務狀況對今后企業(yè)的營運發(fā)展能力作出科學判斷。

　　1.并購雙方企業(yè)信息不對稱。信息不對稱性主要表現(xiàn)為兩個方面：一是不對稱發(fā)生的時間;二是不對稱信息的內容。從不對稱發(fā)生的時間上看有事前不對稱和事后不對稱，事前不對稱導致逆向選擇行為，事后不對稱導致道德風險;從不對稱發(fā)生的內容上看有行動不對稱和知識不對稱，行動不對稱導致隱藏行動，知識不對稱導致隱藏知識。

　　2.收購企業(yè)管理者目標不明確。收購企業(yè)管理者的財務風險意識不強。在現(xiàn)實并購活動中，決策者對財務風險的客觀性認識不足，缺乏風險意識，對財務風險缺乏防范意識與防范措施，導致陷入財務危機。收購企業(yè)管理者的盲目心態(tài)。一些收購企業(yè)的管理層為追求規(guī)模效應、轟動效應，好大喜功，不考慮企業(yè)實際情況，盲目參與并購活動，缺乏靜下心來扎扎實實進行并購重組的心態(tài)。

　　3.價值評估缺乏系統(tǒng)性。與商品市場上的商品交易不同，企業(yè)并購是在資本市場上交割企業(yè)和資產，需要評估整個企業(yè)的資產負債。商品一般具有標準化和可分割性的屬性，而資產和企業(yè)則是一個動態(tài)、復雜的系統(tǒng)，其在交易前、交易過程中和交易之后，受外在條件的交互影響和內在因素的交互作用，會發(fā)生可控和不可控的變化，這些變化將導致并購企業(yè)對目標企業(yè)進行并購的價值評估發(fā)生變化。它不僅要考慮有形資產的價值，而且還要考慮無形資產的價值，甚至管理經驗、協(xié)作關系、市場占有率等項目的價值也不應該忽略;不僅要接受所有的債權，還要承擔相應的債務;不僅要考慮企業(yè)現(xiàn)時的使用價值，還要考慮企業(yè)的盈利能力，考慮其預期的收益。

　　4.并購企業(yè)支付方式不當。支付風險主要是指與資金流動性和股權稀釋有關的并購資金使用風險。在比較成熟的資本市場，支付工具一般分為現(xiàn)金支付、股權支付和混合支付三種。由于我國資本市場起步較晚，從已發(fā)生的并購案例來看，并購方的支付形式以現(xiàn)金、資產為主。我國國內支付方式單一是造成并購支付風險的主要原因。

　　二、并購前的財務清算及并購后的財務整合

　　并購前的財務清算是并購實施的前提,直接影響到并購判斷的準確性和決策的正確性。在調研過程中,除全面了解企業(yè)概況、人員、資產分布、產業(yè)特點、發(fā)展趨勢等內容外,更要關注企業(yè)的資產結構及組成情況、是否存在財務風險,全面分析或有事項，對企業(yè)的財務狀況作出客觀評價。另外，要重視對目標企業(yè)稅收環(huán)境的分析和評估，一般來說,企業(yè)所處的地域、產業(yè)類型不同，采用的會計政策等也會有所不同,所享受的各項稅收政策自然也不相同。如何通過企業(yè)并購對已享有的各項稅收優(yōu)惠政策進行繼承,如何通過企業(yè)并購享有并購前沒有享受到的稅收優(yōu)惠，這些都是企業(yè)并購前進行盡職調查和倡議分析所需考慮的重要問題。

　　通過對過往的并購案例進行分析不難發(fā)現(xiàn)，不少并購案例的失敗都是因為對并購后企業(yè)的整合與管理不到位，導致并購不但未能給企業(yè)帶來更好的效益，反而使整個企業(yè)的經營陷入困境。因此，企業(yè)并購完成后必須加強對并購后企業(yè)的整合與管理，尤其是加強財務方面的整合與管理，充分發(fā)揮財務管理在整個企業(yè)經營管理中的重要作用。

　　制訂一個在倡議上全面而完整的并購后財務整合計劃是并購成功的關鍵之一。財務整合計劃應包括對財務目標、財務制度以及財務組織機構和職能的全面整合，在此基礎上還應注重績效評價系統(tǒng)的建立，在同一財務管理目標的指引下，有效地實施一系列財務政策，如財務核算制度、內部控制制度、投融資制度、分配制度等。只有順利完成財務整合，權、責、利明確并相互制約，才能為企業(yè)并購后的生產經營創(chuàng)造條件，實現(xiàn)并購的真正成功。

　　三、企業(yè)并購中財務風險的對策

　　1.優(yōu)化管理，規(guī)避非系統(tǒng)性財務風險在企業(yè)并購活動中，強化對財務風險的規(guī)避能夠有效地弱化財務風險，但不能完全消除財務風險。在一定的條件下，由于多種因素的影響，企業(yè)并購進程中難免會出現(xiàn)許多這樣或那樣的風險，一旦風險爆發(fā)，并購者只能是盡量規(guī)避風險的強度及其擴散，減輕風險的不良后果。企業(yè)在充分認識其所面臨的財務風險的基礎上，采取各種科學、有效的手段和方法，對各類風險加以預測、識別、預防、控制和處理，以最低成本確保企業(yè)資金運動的連續(xù)性、穩(wěn)定性和效益性。

　　2.科學決策，規(guī)避倡議風險并購企業(yè)首先必須對并購目標企業(yè)整體的內部條件和外部環(huán)境的變化進行認真分析。可采用SWOT 模型來進行分析，這種分析主要側重于企業(yè)競爭地位的改變和市場控制能力的變化。主要分析目標企業(yè)的并入是否可以給并購企業(yè)帶來協(xié)同效應和資源共享，并由此可產生一系列優(yōu)勢如規(guī)模經濟、代理成本的降低、交易費用的減少、技術資源、管理資源共享等，提高企業(yè)的競爭力。同時，由于對倡議的動態(tài)性的要求，必須依據(jù)內外環(huán)境的變化不斷修正并購倡議。

　　3.方式適當，分散財務風險認真研究并購雙方資源的互補、關聯(lián)和協(xié)同程度，全面分析影響并購效果的風險因素和風險環(huán)節(jié)，然后按照風險最小化原則選擇并購方式和實現(xiàn)的途徑，是防范并購財務風險的關鍵。針對我國企業(yè)核心業(yè)務不強的特點，企業(yè)實施并購倡議初期最好采用縱向并購的方式，提高核心業(yè)務競爭力;企業(yè)發(fā)展處于成熟期，核心主業(yè)利潤空間的增長較少時，再考慮實施多元化并購。

　　四、總 結

　　企業(yè)并購的財務風險是一種價值風險，是并購中各種風險的綜合反映;財務風險是一個動態(tài)的過程，存在于企業(yè)并購的計劃決策、交易執(zhí)行和運營整合階段中。財務風險在企業(yè)并購中尤其值得關注，每一個階段產生的不同風險，最終都通過財務的形式變現(xiàn)出來。企業(yè)在實施并購擴張的過程當中，要不斷完善自身的風險控制體系，從領導層到員工都應具有強烈的風險意識，做好每一個階段的財務風險防范和控制，是風險降到最低而收益最大，真正發(fā)揮并購協(xié)同效應。

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