摘要：施工企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的一個重要組成部分，其生產(chǎn)過程和經(jīng)營管理有著自身獨特的特點，成本管理和核算貫穿于建筑施工企業(yè)的整個過程之中，對施工企業(yè)的生存和發(fā)展起著至關重要的作用。為進一步搞好建筑施工企業(yè)的成本核算和成本管理，增強“轉(zhuǎn)變”和創(chuàng)新意識，文中論述了預算成本編制，目標成本預算及固定成本管理等環(huán)節(jié)應采取的措施。

　　關鍵詞：工程項目;項目管理;成本;問題

　　Abstract: In order to further improve the cost accounting and cost management of construction enterprises, and enhance the "transformation" and the sense of innovation, the paper discusses the preparation of budget costs, the goal of cost estimates and the fixed costs and management measures to be taken.

　　Key words: project; project management; cost; problem

　　中圖分類號：TU71文獻標識碼： A 文章編號：2095-2104(2012)05-0020-02

　　多年來，隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，建筑施工企業(yè)之間的競爭日漸加劇，加上市場機制的不完善，使得一些企業(yè)的經(jīng)濟效益不斷的下滑，嚴重威脅到了企業(yè)的生存和發(fā)展。建筑施工企業(yè)在工程成本核算和成本管理方面積累了不少經(jīng)驗，取得了一定的成效。但仍有一些企業(yè)沒有引起足夠的重視。有的企業(yè)算然實行了工程項目評估和相關的考核辦法，但對工程成本沒有進行很好的控制，最終導致了企業(yè)的競爭力不強。

　　一、我國施工企業(yè)工程項目成本管理中的問題

　　工程成本的核算與管理是一個全員、全過程的管理，目標成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不僅僅是會計人員。施工工程經(jīng)理部在項目施工過程中，對所發(fā)生的各種成本信息，通過有組織、有系統(tǒng)地進行預測、計劃、控制、核算和分析等一系列工作，促使施工工程系統(tǒng)內(nèi)各種要素，按照一定的目標運行，使施工工程的實際成本能夠控制在預定的計劃成本范圍內(nèi)。施工企業(yè)工程項目成本管理的效果直接影響著項目的經(jīng)濟效益，影響著施工企業(yè)的生存和發(fā)展。

　　1.目標成本的確定和分解不科學。目標成本管理模式的精髓是以利潤為出發(fā)點。目前，我國施工工程在設定目標成本時，其出發(fā)點是成本，項目所有的部組、人員努力奮斗的目標也是設定成本，有關利潤的問題則是在確定成本的條件下去考慮，是先成本后利潤的思路。另外，一些施工工程還存在著直接從其他施工工程獲取成本資料，作為自己成本目標的現(xiàn)象，其準確性就更加難以保證了。這就很容易造成目標成本雖實現(xiàn)但項目的利潤極低、效益不高的現(xiàn)象，甚至還會出現(xiàn)虧損。項目成本管理的出發(fā)點應該是利潤，項目存在的最直接目的也是獲得利潤，利潤不但體現(xiàn)了項目的出發(fā)點和歸宿，而且可以概括其他目標的實現(xiàn)程度，并有助于其他目標的實現(xiàn)。

　　項目成本分解，一般要進行三維分解，即從本體維、主體維和時間維三個不同角度進行展開，主要是從責任主體上、成本要素上和時間上保證項目成本的實現(xiàn)。項目成本的實現(xiàn)并不是單單是幾個主要責任主體可以完成的，它需要各部組的相互支持和配合。因此，對項目成本分解應保證對各相關主體和個人都要有細分的目標成本在身，有目標即意味著有責任，這樣才可以調(diào)動項目的各個組成部分為實現(xiàn)項目成本而努力。目前，一些施工工程在進行目標成本分解時，主要關注在主體維的分解上，即主要把目標成本在各個責任主體之間進行分解，并未從本體維和時間維角度考慮對目標成本的分解，這樣就難于對目標成本控制，有可能導致目標成本在時間和成本要素上得不到保證。另外，對項目成本的分解容易集中在幾個主要的責任主體、部組和個人，而相關輔助單位被忽略，并沒有和目標成本相掛鉤的成本責任，這樣項目成本的實現(xiàn)就僅僅是主要責任主體的任務，其他單位并不需要去關注。

　　2.目標成本控制和考核體系不合理。我國施工工程項目成本管理不注重事前控制，把控制的重點放在事中和事后，而對事前控制得較少，這就意味著施工工程缺乏成本避免的意識。目前許多施工工程一旦采用某種控制方法和控制標準，就長期保持不變，沒有考慮到環(huán)境的改變對成本控制的影響。事實上，隨著外部環(huán)境的不斷變化，項目原先所采取的控制方法和控制標準有可能不太適應，因此，施工工程應當不斷地對目前所采用的各種標準進行可行性和符合性評審，以確保這些標準一直保持合理、有效。

　　目前，施工工程成本控制只涉及到從項目開工到項目竣工這一段時間范圍。然而，施工工程成本的內(nèi)涵不僅僅是項目的直接成本(即產(chǎn)品的直接材料、直接人工、制造費用)，它還包括項目工程單位在承接施工工程之前所投入的經(jīng)營開拓費用、對項目進行評估咨詢所費的評估咨詢費用、在工程開工前投入的開辦費用，以及在項目竣工后一段時間內(nèi)對工程進行維護和質(zhì)量保修所需的服務費用。

　　二、加強我國施工企業(yè)項目目標成本管理的對策措施

　　施工項目目標成本管理的基本思想是:從工程項目中標開始，即處于目標鎖定狀態(tài)，工程施工的一切活動都以目標為導向，而工程施工的最終結(jié)果也是以完成目標的程度來評價。其目的在于從企業(yè)內(nèi)部挖掘潛力，節(jié)約資源，降低消耗和增加效益，使廣大員工增強成本意識，充分發(fā)揮積極性、主動性、創(chuàng)造性，為增強企業(yè)競爭力，提高企業(yè)經(jīng)濟效益做貢獻。施工項目目標成本管理可以分為三個階段:目標成本確立和分解階段、目標成本控制階段、目標成本的考核和改善階段。根據(jù)工程項目的施工特點，整個項目的施工成本是以工程項目為中心展開的，因而項目施工成本的目標制定、實施以及達成都應是一個完整的系統(tǒng)，這就從根源上限制了施工成本的支出額度，通過不斷地設定目標、分解目標、達成目標，最終實現(xiàn)對施工成本的有效控制。

　　1.目標成本確認的先進性。目標成本的確立是基于項目預期和期望的利潤，其主要的出發(fā)點是利潤，影響施工工程項目目標成本管理方法利潤的各種耗費都應列入目標成本管理之中。制定目標成本的核心是進行逆向核算，確定先進合理的目標成本。也就是說，在預期施工工程總量的基礎上，扣除目標利潤，倒推出目標成本。制訂科學合理的目標成本是一項很關鍵、很繁重的工作，目標成本制訂的過松，多數(shù)部門輕而易舉地就可以完成，那就達不到降低成本的目的;目標成本訂得過緊，大多數(shù)部門經(jīng)過努力也完不成，那么主觀愿望再好也會事與愿違。要做到先進合理，需要搜集大量的數(shù)據(jù)資料，用科學的方法進行統(tǒng)計分析和對比分析，與歷史最好水平比，與類似施工工程的先進水平比，并根據(jù)自己的特點制定出目標成本，而且制定出的目標成本在市場上要具有競爭優(yōu)勢。在這里，歷史水平可以獲得準確的數(shù)據(jù)，但要獲得類似項目成本的先進水平就存在一定的難度，項目經(jīng)理部在這個問題上一定要認真對待，尋找科學的方法以獲得相對真實的成本水平

　　2.目標成本控制的責任制。目標成本分解的科學性和細化程度，是確保目標成本管理有效實施和成本目標得以貫徹落實的重要保證。目標成本確定后，應按項目內(nèi)部的組織體系和構(gòu)成，自上而下地將目標成本層層分解到部門、班組，直到最小的責任考核單位，建立自上而下、層層保證、相互制約、相互聯(lián)系的目標成本責任體系。對于相關的輔助單位和職能部門，對實現(xiàn)目標成本的有關責任也要作相應的分解，做到施工工程內(nèi)部對目標成本“人人有責”。總而言之，在成本目標的分解過程中，一定要掌握能細則細的原則，做到從項目經(jīng)理到每一個工作人員，都能明確自己所應負的成本責任和成本控制目標，并且要注意責、權(quán)、利的統(tǒng)一。同時分解成本指標的過程，也應是落實責任的過程。

　　把目標逐層分解下去之后，關鍵還要看目標成本的落實，目標成本的落實是確保目標成本實現(xiàn)的重要保證，要對目標成本分解后的落實足夠重視，做到分解的目標成本真正落實到分解的對象，該由誰負責的成本控制目標，就應由誰負責，毫不含糊，防止上級拼命壓任務，下級使勁討價還價現(xiàn)象的出現(xiàn)。

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