現在服務業中的人力資源新建設管理措施有哪些呢，應該如何來加強對企業內部營銷建設的新制度呢?同時現在經濟建設管理應用的新構建模式又有哪些呢?本文從內部營銷的內涵和運用內部營銷理論指導人力資源管理工作的可行性以及服務業人力資源管理中存在的問題等各個方面做了詳細的論述。

　　摘要：針對企業在實施內部營銷的過程中時常遇到障礙，為此企業應該采用有效的激勵方式管理和敦促各部門負責人成為企業和員工之間稱職的渠道連接者，或是將這些渠道成員的行為通過評估標準的考核將結果與其薪酬掛鉤，使得中間商可以充分的發揮其在生產者和內部顧客之間的連接作用，讓企業內部營銷的渠道策略得以順利的實施。

　　關鍵詞：人力資源,營銷管理,經濟論文

　　一、內部營銷的內涵

　　內部營銷的定義最早是由美國的Berry 和 Parasuraman兩位學者提出，兩人將市場營銷理論植入企業內部的人員管理之中，認為內部營銷是一個內部供應者向內部顧客提供完善服務方案的過程。[1]Geroge(1990)認為這種哲學要求企業的管理者將雇員視為消費者來滿足。[2]Berry 和 Parasuramen(1991)認為這種營銷職能是設計出滿足雇員物質和精神需求的工作產品使雇員可以從中得到滿足進而更好的達成讓消費者滿意的企業目標。通過對以往內部營銷內涵回顧的分析可以看出，作為人力資源管理工具的內部營銷，其理論的實質就是用營銷的視角和觀點對企業內部的員工進行規范和管理，通過對STP策略和4P策略等營銷策略的有效運用來逐步提升企業內部員工的滿意度和服務質量進而實現使消費者滿意的企業目標。

　　論文網推薦：《新營銷》,《新營銷》雜志創刊于2003年，以“營銷”為聚焦核心，是一本面向職業營銷經理人的高端商業雜志，也是中國唯一由世界營銷大師菲利普·科特勒(Philip Kotler)、米爾頓·科特勒(Milton Kotler)擔任終生榮譽顧問的營銷類雜志。

　　二、運用內部營銷理論指導人力資源管理工作的可行性

　　將內部營銷理論引入到人力資源管理活動中的可行性有以下兩個方面：一方面企業之所以開展人力資源管理活動是為了挑選符合組織業務發展需要的人才，進而提升他們工作的積極性的和潛能的發揮以實現企業利潤的獲得和目標的達成，而內部營銷的開展則是通過企業對員工讓渡價值的增加而和員工之間構建起來的和諧長久的關系已達到企業做種目的的實現，兩者都是借助對員工管理和激勵的完善來實現企業的最終目標的;另一方面人力資源管理職能整合需要借助內部營銷的有效實施，這是因為內部營銷是在企業將員工視為內部顧客基礎上將外部營銷理論應用于企業內部的經營管理之中，由STP策略充分了解到內部顧客的具體需求和潛在需求，再通過4P策略針對性的提升企業內部顧客的滿意度，進而解決人力資源管理中存在的各種問題。

　　三、服務業人力資源管理中存在的問題

　　(1)人崗不匹配現象導致企業冗員與缺員并存。有關服務業的準確定義一直是國內外學者熱議的話題，在查閱相關文獻的基礎上本文認為服務業是指生產和銷售服務產品的生產部門和企業的集合。在服務行業中員工在很大程度上影響著企業創造的經濟效益，但在目前的企業當中一線員工緊缺、二線員工松散、三線員工臃腫的現象比比皆是，這就要求企業將人力資源管理同企業的倡議目標結合在一起，來為企業創造核心的競爭優勢，但是由于企業的高級管理層缺乏對人力資源管理過程中整體規劃的有效掌控，使得公司對工作的管理呈現出混亂的狀態。與此同時，企業內部的員工無法感知到組織對自身職業發展的關注和培養，認為高層管理者僅僅是將雇員當做企業獲得經濟效益的工具，無法自發的形成對組織的歸屬感，因而造成職員的離職率逐年的升高，這一現象尤其體現在環境艱苦、壓力巨大的一線員工身上，員工滿意度的下滑直接或間接的導致企業服務質量的下降，使之陷入服務失敗循環當中。

　　(2)培訓體系僵化，不能滿足員工需求。企業的經營目標是通過消費者滿意度的提升獲取經濟利益，因此其人力資源部門組織的員工培訓都是以企業的任務為出發點，常常忽視員工個人職業發展和提升的需求。以此，企業以自身需求為出發點構建的培訓體系十分的不完善，培訓課程的設計不僅不符合員工的實際需求，而且都是注重其帶給企業的短期經濟效益，忽視了開發員工的潛能和團隊、質量、服務意識以及對他們思維和觀念的培訓等服務行業內員工所應該具有的特質。這種忽視企業內部擁有技術專長潛能員工的開發，反而耗用更多的資源停留在員工短期崗位培訓和一般管理理論知識的層面，使得企業無法使得自身的培訓體系將組織內部人力和資源等所有要素整合成一個有機體，構建成一個完善的需求、培訓和改進的良好循環體，通過員工能力的不斷提升來打造企業的核心競爭能力。

　　(3)溝通不良導致企業內部流動率低與員工離職率高并存。企業的人力資源管理部門雖然從事的是有關人事的管理工作，但卻沒有將組織內部的員工放在與外部顧客同等重要的位置，而是在將“事”作為企業經營管理過程中核心部分的基礎上構建一套強調工作任務重要程度的管理機制，不僅忽視組織中不同成員需求的差異性，而且缺乏渠道獲取和了解組織內部成員的需求，因而擱置了對職員理解和溝通機制的構建。這種傳統固有模式的不知變通不僅阻礙了組織成員流通意識的形成和流通通道的設立，而且因無法有效滿足組織內部成員個性化的需求及通過制度、獎懲等手段束縛其發展而導致員工滿意度的降低，使得企業內部員工的流通率極低且員工離職率呈現逐漸升高的趨勢。

　　四、構建服務業人力資源管理內部營銷模型

　　(1)服務業人力資源管理中的 STP 策略。首先，企業的人力資源管理部門將內部員工分成具有類似需求的多個群體，并將這些具有差異性的群體作為內部營銷的對象;然后，內部營銷的實施者在市場調研的基礎上對企業現有員工、潛在員工和離職員工進行分析，歸納總結針對每組研究對象不同特征的具有客觀性和真實性的信息資料，并根據企業的發展目標和整體資源情況選擇符合企業未來發展規劃的細分市場作為企業的主要市場;最后，企業的高層管理者要以企業發展的最終目標和工作需要來對員工進行一系列的選擇、培訓和考核，使得不僅員工的能力足以符合工作崗位的要求，而且崗位的特征可以與員工的興趣相對應，除此之外，企業文化和員工價值觀的一致性等也是十分重要的考略因素，這種人盡其才、人崗匹配的內部市場定位策略在很大程度上滿足了內部顧客的需求，同時也避免了造成企業資源的浪費。

　　(2)服務業人力資源管理內部營銷模式中的產品策略。企業將工作崗位和與之相關的各種利益結合體作為企業“銷售”給內部顧客的產品，并根據內部顧客需求的差異性設計和開發出薪酬產品、職業發展產品和企業文化產品等多種以追求顧客滿意的產品形式，如對于處于企業基層的員工應該設計成成包含基本工資、績效薪酬、獎金和福利四個部分在內的以薪酬為核心的體系，并且根據工作年限的長短分為收入具有彈性和較為穩定兩種;針對企業的中層員工來說，他們追求的是個人工作方便的發展，因此以職業發展為核心的工作崗位設計可以激發他們對于工作的積極性和熱情;除以上兩種薪酬體系的設計外，企業文化對于員工的吸引力也是不容忽視的，當員工的價值觀和企業愿景相符合時員工更容易自發的認同和理解企業文化，因此以企業文化為核心的薪酬設計是十分必要的。

　　(3)服務業人力資源管理內部營銷模式中的價格策略。企業的內部營銷中，價格策略通常指的是“銷售”給內部顧客產品的價格，即員工付出辛勞完成工作任務應獲得的報酬，因此合理的薪酬體系的設計關系著員工工作的積極性和滿意度。其中，企業的內部營銷一般有三種定價方法：成本導向定價指的是以員工的工作年限和經驗的豐富程度作為薪酬設計的制定依據，并根據員工對付出貢獻的多少對薪酬做出相應的調整;顧客導向定價指的是以企業內部顧客的感知價值為出發點將員工評判組織提供產品所具有的價值作為薪酬設計的參考依據，這要求企業事先調查和了解員工的各種需求和其對企業提供產品價值的感知度;競爭導向定價指的是以同一地區相同行業的薪酬設計作為定價的評判依據，企業可根據內部人力資源需求緩急的程度或低或高于市場上的價格基準從而進行進一步的控制和調整。

　　(4)服務業人力資源管理內部營銷模式中的渠道策略。企業在實施內部分銷策略時將其自身作為生產者，與此同時各個部門管理者作為生產者與內部顧客之間的中間商，其中人力資源管理部門作為代理中間商，通過中間商在生產者和內部顧客之間的調整和協助以最終實現將組織產品及相關信息傳達給內部顧客的同時獲得反饋，這種溝通渠道的設計可以通過對各部門管理者的評估和激勵實現信息的有效溝通。

　　(5)服務業人力資源管理內部營銷模式中的促銷策略。企業作為內部營銷的實施者一般通過溝通、培訓、激勵、授權四種方式的有效運用促使內部顧客對企業提供的產品達到滿意。其中，溝通意在使企業、部門和員工相互之間通過多方位和多角度的不同的溝通渠道將重要信息充分有效的傳達;培訓的作用主要是將企業的內部營銷思想和服務意識灌輸給組織內部的員工，這不僅需要企業的培訓內容包括對工作技能和規范的相關培訓，還要求對企業核心價值觀和內部部門運作等知識的普及;激勵主要注意的是既要和企業的發展目標相結合，還要將員工的需求放在重中之重，因人而異的運用具有差異性的激勵手段;授權即是給予員工一定的職權，規定授權的范圍、對象和程度并加以監督和管理，通過讓員工充分感受自主解決困難完成工作的成就感和滿足自身職業發展的需求來實現提升員工的積極性和滿意度的目的。