摘要：公司處在快速發展期，變化很多，制度的本質卻是尋求秩序與穩定，希望以根據對過去經驗的總結而得的制度來應對將來產生的變化，這本身就是一個悖論。發展與穩定，經濟目標(提高效率創造利潤)與制度目標(100%落實)，為實現各自目的對組織資源進行搶奪。公司決策者很重視制度的落實，但更重視公司的生存發展。

　　關鍵詞：公司法,制度,管理

　　羅家德教授對系統崩解現象的研究對筆者的啟發很大，將其套用到本文中，大概可以描述為：發展與穩定各自利用一部分資源來實現自己的目標，最理想狀態當然是雙方各自依“設計”利用自己“軌道”上的資源實現目標。但實際情況不斷變化，總有一個軌道上急需更多資源而另一個軌道上的資源相對空閑的時候，于是急用資源的就搶占了另外一個目標的軌道，這時若不影響另一個目標的發展，則總體而言“就不是在浪費系統資源” 。但是如果搶占者沒有及時返回自己軌道或給被占軌道的真正目標實現造成影響，則會造成系統集體效率下降甚至系統崩解。因此，“系統使用者若要以最佳方式行動，就必須在有效率及無效率兩種模式間動態地變換。如何在不抑制整體效能的狀況下變換模式，正是這些系統顯得難以管制的原因”。

　　周雪光教授在《組織社會學十講》中提到，道格拉斯認為制度的產生是一個偶然的過程，還舉了學校選定八點鐘上課這個例子來說明制度一開始產生的偶然性。筆者卻以為偶然之中有著必然，也就是說學校選定“八點”這個時間點雖然偶然，但它是根據地球自轉規律、人們的日常作息決定的。

　　人類理性有限，無法找出完美的“臨界點”，把所有事情都做得剛剛好，即便能找到某個時刻的臨界點卻也無法應對不斷變化的客觀環境。因此，筆者的建議是找出合理的“必然范圍”然后在其中選擇一個可被接受的“偶然點”。

　　人類通過有限理性制定出來的制度，在遇到各類特殊情況時常常不得不做出變通，尤其當他身處一個本身就充滿“變通文化”的大環境中時。若此時強制進行100%執行，則會造成組織內各類資源損耗，包括組織信任、內部社會網絡、員工士氣等等，但若不進行100%執行，則制度本身的“地位”將變得很低，最終可能導致制度形同虛設甚至系統崩解。因此，最好的方法是先給制度一個“試行期限”，清楚規定這段時間內按制度執行但允許有特殊情況，并在遇到時記錄在案，試行期滿再根據實際情況進行調整。這樣既不會降低制度的權威，也不會造成確有特殊情況者的抵觸心理，還可更好的完善制度。

　　筆者為深入了解某個組織內的制度執行情況，采用便利抽樣方法，將已工作一年多的E公司作為研究對象，通過參與觀察、文獻梳理以及重點訪談等方法對其進行研究。E公司系東南沿海城市一家專門為政企單位提供云計算解決方案的公司，它自成立后發展迅速，僅兩年時間就從一家小公司發展出四家子公司/關聯公司，注冊資本也從100萬元增加至1400萬元。筆者挑選E公司的日報制度進行研究，是因為該制度系員工每日都要實際操作的規則，且由筆者親自參與制定、監督執行，對相關信息掌握清楚、詳實，便于進行研究分析。

　　從制度制定者的角度來看，一個制度的理想執行情況應該是：所有目的都得到實現，每個條款都被100%執行到位，沒有任何“打折”。但日報制度即便簡單，卻依然在執行中遇到了各種各樣的問題，達不到100%執行的狀態，這讓筆者發現了“理想與現實的差距”。

　　E公司日報制度規定統一使用內部軟件發送日報，目的之一是統一日報發送形式，方便接收者閱讀。但由于部門主管需發送部門工作，而軟件是按“時間、任務、完成情況”的固定格式設計，無法另行編輯，不利于部門之內還有各類不同性質分組的主管總結發送本部門工作日報。因此，多個部門的主管改變了發送形式。在筆者看來日報形式的改變并不會對其目的產生實質性影響，因此在監督執行過程中，默認了各部門主管的上述日報發送形式，而沒有要求其進行更改，總經理也沒有對此提出異議。

　　但其實該類變通，已經與正式頒發的書面制度內容產生差異，該項制度執行情況未達到100%。但若強制要求所有主管采用統一的形式，對一些內部還有分組或者直接兼管幾個部門的主管而言的確不太方便，日報制度不僅沒有幫助工作反而對其造成負擔。二者之間的沖突正是實體正義與程序正義的兩難之爭，在E公司因為過程環節少，過程執行對結果的影響也小 ，程序正義的“犧牲”可以達到實現實體正義的目的。但就大型組織而言，犧牲程序正義最終是否可以真正實現實體正義就有待商榷。

　　日報制度是針對公司所有成員制定的，因此原本應該是所有在職人員都要每天按時發送兩次日報。但因為E公司處在高速發展期，人員變動較快，時有試用期人員離職現象。另外，有些剛報到的主管級別成員，甫進公司有很多其他事項需要交接、學習，因此對這些新進人員，其上級主管都沒有即時安排其執行日報制度。筆者作為制度監督執行者，面對這樣的情況，只能尊重各部門主管的安排，但該類情況，并沒有在制度上得到體現。因此，筆者在接納此部分人員的執行情況時，嚴格來說，其實也是對制度的一種違背。

　　E公司日報制度明文規定：“工作日內無故不上報當日工作開展情況的，予以通報批評;累計兩次不上報當日工作開展情況的，罰值日一次，另扣當月績效2分/次”。根據E公司的組織結構，從檢查執行情況到落實全部處罰措施，至少要經過三個部門：總經理助理負責檢查每日日報發送情況，未發送的，總經理助理將即時通知運營部人員予以記錄并通報批評，當月超過兩次運營部人員將在扣績效之外通知行政部人員罰值日。經過這幾個環節，衰減效應產生了：

　　首先是檢查執行情況階段的衰減。筆者對一貫遵守得很好沒有任何不良記錄的人員，有時他們直接口頭說“發了”筆者就會略過郵件記錄直接記為已發送。另外，筆者的檢查方式未形成書面制度，抽查的頻率等也未有強制約定，筆者自己決定每周抽查一次，但當事情一多人一忙，有時會一整周都忘記抽查，而變為兩周一次。

　　其次是處罰落實階段的衰減。運營部每個月記錄清單里都有要被批評、被罰值日以及被扣績效分的人。但是，制度執行幾個月之后，筆者未見一次通報批評或罰值日名單。筆者為此訪問過運營部人員，他說扣績效分落實到位了，而其他沒有，因為：“我是不想罰別人而已”。就這樣，三項罰則中有兩項形同虛設，日報制度的執行情況若要進行打分則還需再降一些。

　　“源于實踐的理論，并不僅僅是對實踐經驗的概括和總結，更重要的是對實踐的超越。理論對實踐的超越，更在于它能夠把握到實踐的‘規律’。”因此，對于E公司日報這種簡單的制度，依然不能被100%貫徹落實的原因，除了上面筆者據實記載的各類實際因素之外，更重要的是從理論高度予以找尋、分析最根本的原因，以利于更好的解決問題。

　　“人的心理設施對信息加工的能力是有限的” ，由人集合而成的組織就更因為注意力分配、利益分配及信息等因素僅具“有限理性”。雖然E公司總經理本人極重視公司制度及其執行情況，但他在公司中除了擔任制度總設計者、日常經營管理者外，還是軟件產品總策劃者，存在嚴重的時間與注意力分配困難，這導致他最多只能對制度提出主旨并審查大綱，無法顧及每一個細節的策劃與落實。制度的具體制定人，也因為有限理性，無法預計制度將來執行情況的每一個細節并設計出相應對策。制度的監督執行人則是因此無法完美處理實踐中遇到的每一種“特殊情況”使其滿足制度規定。

　　組織及其所處的大環境都在不斷變化，制度在某段時限也許合理，但過一段時間又會因為各類新情況的出現而顯得不夠合理。這種情況如果不予正視，則過往制度僵化死板不符合實際;如果隨時予以關注修改，其實是制度目標對經濟目標“軌道”的侵占，是對組織資源的浪費，最終反而傷及制度目標本身。因此筆者認為，應該定期組織相關人員對制度進行整理、修訂。具體的期限可以是半年、一年甚至更長，要根據組織具體情況而言。相關人員包含制度擬訂者、監督執行情況者、懲罰措施落實者等，必要時包含所有被制度規范的對象。

　　筆者發現，盡管很多事情制度上都已有明文規定，大部分員工，只要與自己關系不大，都不會去在意。而當遇到想要了解某一制度細節的情況時，很多員工又懶得去翻看近百頁的《員工手冊》，都是直接詢問身邊同事或者制度監督執行者。這類問題可以通過建立常見問題庫進行解決。建立此類問題庫，不僅利于員工更好的了解并遵守制度，也可以為下一次的定期整理、修訂提供最好的素材，使筆者的第3點建議得到最好的執行。

　　筆者針對E公司這一特定組織的日報制度進行研究分析，提出的對策與建議也以方法為主，其他同等重要的因素或者從不同角度提出的解決方案，諸如建立專門的制度制定部門、完善制定流程與編制方法、制度內容精細化、必要的員工激勵、提高員工素質、完善考核評估、組織的制度文化培養、公司領導層的重視、制度制定者與監督執行者的人選應具備的相應素質等等，已有諸多相關專門研究論著，筆者在這里都不再重復聲明。