摘要：內部審計部門——為了增加價值并改善機構的運營而提供獨立、客觀的保證與咨詢服務的部門、處或小組的顧問或其他從業人員。內部審計部門通過系統化、規范化的方法，對風險管理、控制與治理程序進行評價，進而提高它們的效果。審計是指由專設機關依照法律對國家各級政府及金融機構、企業事業組織的重大項目和財務收支進行事前和事后的審查的獨立性經濟監督活動。本文選自：《審計與經濟研究》以馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，全面貫徹黨的教育方針和“雙百方針”，理論聯系實際，開展教育科學研究和學科基礎理論研究，交流科技成果，促進學院教學、科研工作的發展，為教育改革和社會主義現代化建設做出貢獻。

　　關鍵詞：內部審計,審計制度,審計與經濟研究

　　審計作為一種監督機制，其實踐活動歷史悠久，但人們對審計的定義卻眾說紛紜。公認具有代表性且被廣泛引用的是美國會計學會1972年在其頒布的《基本審計概念公告》中給出的審計定義，即“審計是指為了查明有關經濟活動和經濟現象的認定與所制定標準之間的一致程度，而客觀地收集和評估證據，并將結果傳遞給有利害關系的使用者的系統過程”。

　　內部審計人員與很多商界人士一樣面對相同的問題：工作量大，但缺乏足夠的人力資源。這種情形在小型內部審計部門體現地尤其明顯，因此，小型審計部門必須對他們所面臨的問題有所了解，并更有效地利用資源來把事情做好。

　　MIS培訓中心Joel Kramer，以前任內審總監的身份，就該議題分享了他的經驗，“這些錯誤我統統都犯過。”他說。

　　誤區一：效仿大型內審部門

　　“很多小型部門都試圖效仿大型部門的作法。”Kramer說，“他們所使用的作業手冊和表格過多、會議太過頻繁、審核程序過于苛刻、要撰寫的報告也過多。他們沒有意識到他們根本不需要這些繁瑣的東西。如果你的部門只是一個小部門，你真的需要像一個50人或100人規模的部門一樣，使用復雜的出勤統計系統嗎?顯然沒有這個必要。”

　　當然，基本原則是有效利用資源，想方設法為公司增加價值。Kramer表示，想要把小型部門打造成大型部門的職能，只會助長官僚作風，卻不能為此增加價值。他舉例，曾有一個小型審計部門，在出具審計報告前須對工作底稿進行三次審閱。“曾于會計師事務所任職的人員會把他們的會計思維也帶進內審部門。”他說，“因此可見一斑。”

　　他認為可以采取三大方法來以少作多(do more with less)：提高流程的產能;更多使用以風險為基礎的方法，從而減少審計程序和針對非關鍵風險的審計工作;以及盡量使用技術輔助手段。

　　dyiii的解讀：我曾在100人以上審計的中心組織中工作，也曾在3人以下的審計組織中任職，對此點深有體會。

　　很多公司的內部審計團隊組建，人雖然不多，但是卻在規章建制的籌劃方面花費了大量精力，忽視了業務的開展與內審角色在公司中的導入，類似的情況在事務所出身的內審同行中體現尤為多見。

　　我的建議：內部審計業務管理是一種探索，特別是小規模的內審組織，要盡快融入角色，先設定簡單的章程，規定好權利責任，通過不斷積累再去總結一些審計的規章和實施細則，否則很多想法會束之高閣。

　　誤區二：人員聘用不當

　　Kramer指出，很多內部審計部門都對來自四大會計師事務所的人員趨之若鶩，但所聘請的人卻往往顯得不夠積極主動、過于以合規為導向，或經常擺出專家的姿態。

　　“小部門絕不能請錯人。”Kramer說，“如果部門用的八位成員中有一位是非理想人選，那么你的部門便有12%的職能無法運作。”他提出兩項對策以降低不當招聘的機率。第一是由潛在的被審計部門人員復核最后入選的應征者。這些人可以為招聘流程帶來寶貴的觀點和意見。第二是由部門負責人與應征者會面，評估雙方是否適合一起搭檔工作。

　　“如果讓負責人參與招聘流程，他們便會感到這事與自己有切身關系，并且能提供不同的視角。”Kramer說，“如果你是董事或經理，你很自然會傾向著眼于應征者的發展潛能。但負責人會關心，‘這人是否能與我一同作陣打拼呢?’兩方面同時兼顧是十分重要的。”

　　dyiii的解讀：Kramer所述情況在以前極其常見。我所在的審計組織，也曾經歷過選錯“名牌出身”人選的問題，甚至發生有人不會寫審計報告的惡劣現象。

　　小部門選人要尤為慎重，更多要考察人的綜合素質，如果你不會“看相”，我建議你最好以其服務過的類似職位，以及拿得出手的內審業績去主要衡量人選。你需要的是做業務的人選，如果不能兼得，我勸你盡量選擇經驗，這樣往往可以降低你的用人成本和招聘風險。

　　誤區三：審計時間過長

　　審計時間過長會消耗掉本應運用于其它方面的資源。Kramer認為，審計時間過長一般是由于未將重點放在關鍵風險上，導致至少有部分風險會被忽略。“我們通常會問，‘審計工作應持續多長時間為適當?’但我已學會這樣問：‘管理層對你的審計發現的反應效果如何?’審計的時間應該與管理層的反應效果相當。”Kramer說，“也許你不必在一次審計中審查整個收入周期。而可以分三次或四次較短時間來完成。審計時間越短，報告內容也越短，管理層便易閱讀、理解和吸收報告的內容。”

　　dyiii的解讀：審計時間過長對報告的時效性影響不言而喻，但更多的是引發影響管理層對內審部門的能力信任問題。除了個人工作敬業度的問題，更多的原因是審計時我們沒有籌劃好時間安排，往往對非重要風險領域的事項投入了大量時間和經歷。

　　誤區四：在人才吸納方面缺乏創造力

　　小型審計部門在員工招聘方面一般很難與大公司競爭。其中一個折衷的方法是不聘請專職人員，而是采取外包的方式，并將外包服務商執行審計后所追回的部分資金作為其服務費用。這樣一來，公司無需增加人手，卻能追回某些財務收入。審計部門亦可以借用公司內的人員。另一絕佳的人才來源是最近因資產收購或退休而離職的人員。“有些人是退而不休，”Kramer說，“他們希望繼續發揮作用。總會有一些這樣的人能幫得上忙。”

　　有些時候，使用某些專業公司提供的審計服務，所需的成本比使用公司內部的審計部門更低。“舉例說，有些公司擁有建筑或衍生工具審計方面的專業人員，能夠發揮所長，取得工作成效。”Kramer說。

　　dyiii的解讀：對于這點，限于我國的市場環境和第三方服務的敬業度，我持保留態度。

　　誤區五：未能有效地進行內審宣傳

　　Kramer認為很多小型審計部門的缺失之一，是未能有效宣傳部門如何為公司增加價值。他建議審計部門出具一份兩至三頁的年度報告，列出部門在過去一年為公司帶來的效益。他亦建議使用內聯網、小冊子和公司通訊等來為部門進行介紹宣傳。

　　宣傳可以以多種形式進行，例如為員工提供有用的建議。“例如，你可以提供一些攜帶筆記本電腦出差時應注意的事項。”Kramer說，“你也可以在審查若干支出項目時，讓他們知道你的原因和依據。”

　　市場營銷資源可以有助提升報告質量，如有專業的平面設計部門協助當然更佳。出席必要的會議亦十分重要。“倡議性地參與會議，這能幫助你的部門有更佳的定位。”Kramer說，“要讓別人知道我們擁有人才;我們如何善用他們;使用什么工具;具備什么知識和經驗。要令公司內部踴躍使用審計部門的人員技能，這就是參與會議的目的。”

　　dyiii的解讀：這是很多內審部門的一項重大缺失，一些專業群里的同行經常向我抱怨其審計部無法引起領導的關注，我詢問后發現，很多小型的內審部竟然沒有周期的工作計劃和總結，更談不上將這些計劃或總結報告給老板。

　　作為內部審計宣傳，首要是宣傳給老板，引起其興趣和重視。

　　其次，更多的審計部有著弱勢思維，往往很低調，很神秘。外人看來更多的是你的部門很不透明，讓人多少有些畏懼感。我很排斥這種狀態，內部審計部門應要多向其他部門宣傳自己的部門定位和工作，這種宣傳可以是多種方法和多種層次的。陽光，透明，專業，務實，內審人不是黑衣人。

　　誤區六：未能建立有效的人際網絡

　　據Kramer稱，令他常常感到驚訝的是，小型內審部的成員與公司其它同事以及公司以外其它人士之間的交流和聯系都非常匱乏。事實上，無論是在公司內部還是在一些行業團體當中，都總會存在對內部審計師有所裨益的人。

　　Kramer表示，在他擔任內審總監期間，他專門成立了一個公司內部小組。該小組成員包括了公司的助理財務總監以及國際市場部和國內制造部的同事。他們定期召開小組會議，就彼此當前的工作及相關情況進行交流和討論。

　　dyiii的解讀：我經常跟同行說，我在某某子公司或某某部又培養了一位“線人”，他們或覺得不可思議或覺得我在開玩笑，其實我并沒有開玩笑。內審做到一定程度，能力往往不在專業技術上，而依賴于“審計思路”和“溝通協調能力”上。

　　有時候，強大的人際網絡會給內審人員提供更多的信息，往往私下聊幾句，甚至抱怨幾句都可能是審計線索。人與人的交流必然是信息的交流，我希望每個內審人都有自己的人際網絡。這很重要。

　　誤區七：重復別人已完成的工作

　　許多小型內審部門并沒有充分利用已有的資源，例如鑒證公司和人脈網絡。他們也常常錯誤地認為有些風險不會對小型內審部門構成影響，而事實恰恰相反。

　　“人們樂于分享經驗。”Kramer說，“跟那些曾與你一起參加培訓的朋友聯系，看看有誰可以幫助你――做事一定要靈活。去年的問題并不一定就是今年的問題。”

　　dyiii的解讀：這點我深有體會，我看過一些(或者是大量)的內部審計部門的做法，他們往往陷入了一個角色的“陷阱”，成了“財務二部”“統計部”，能夠做出大量統計分析工作卻不能利用其去挖掘事情的原因和本來狀態。領導層或老板看到的東西，往往是經營部門說一遍，審計再說一遍。

　　導致這個問題的原因我也無法準確了解，也許，還是團隊負責人的敬業精神和工作思路導致的。

　　誤區八：技術使用不當

　　Kramer表示，許多小型內審部門創制過多的表格和模板，流程圖過于復雜，限制使用互聯網，而且未使用倡議性的方式管理檢索軟件。

　　“技術也有好有壞。”他說，“我聽說過許多技術運用反使效率下降的例子。我曾經問過ACL(審計指令語言)的管理人員，能夠充分利用這些軟件的客戶占多大比例，他們給我的回答是不到兩成。許多時候，人們使用IDEA(一種數據分析軟件)、ACL或其它軟件包的方法并不正確。人們習慣了使用現成的模板，這會扼殺他們的創造力”。

　　dyiii的解讀：我只想說說審計技術創造力的問題，其實這個問題和誤區一是類似的。

　　我認為創造力是內審人員的“靈魂”。很多內審人，甚至內審負責人已經習慣安逸的按部就班，甚至一套底稿走天下的工作思路。

　　有時候我在交流時候說：內審是門藝術，大家都是藝術家。其實，內審創造的很多審計方法和模型都是獨特的，甚至只適用于某一家企業。

　　例如，我曾做過一個商業返利的模型，借助于數據庫，可以用于驗證商業企業返利核算的中流程問題，效率很高。而很多商業企業的內審人員(如百貨業、汽車銷售)等卻對這個繁雜的審計項目此無從下手，他們并不掌握一些技術，無法實現自己的思路。

　　我的建議：有了審計思路，要用審計技術去實現，多思考，多鼓勵下屬的靈感，創造一些模型吧~

　　誤區九：不恰當的高管人員上報機制

　　另外一個常見的誤區是未能向高級管理層和審計委員會成員提供他們所需的信息。有時是報告的出具時間不對，有時則是報告內容過于繁冗，或者提供了錯誤的信息。

　　“審計委員會需要內審部門提供指引。”Kramer說，“如果你想要追加資源，便應趕在審計委員會預算制訂前將你們部門的報告準備好，這樣他們才能了解內部審計可以提供的價值所在。”

　　信息量過大也是一個問題。“許多報告都提供大量的信息，但缺乏實質性內容。”Kramer說，“鑒于當前金融服務業的環境，人們將開始認真對待這一問題。”因為人們都注意到，盡管金融機構已經遵守了《薩班斯法案》報告要求及其它法律法規，但此次金融危機然引發了眾多大型金融機構的倒閉浪潮，有的則需要政府出手相救，提供擔保或進行收購。

　　dyiii的解讀：我想說說報告信息過多的問題。

　　讀過很多同行的報告，很多人在一個小問題上投入了大量的筆墨，詳細敘述了自己的調查經過，采用的審計方法，被審單位的對此問題的認識和態度，等等。

　　更多的情況是，如果審計證據匱乏、或無法很好的支撐審計問題，而內審人又認為這是一個嚴重問題，那么很多內審人往往喜愛用大量的筆墨去著重描述一番引起重視。對于這種做法，我不是認可，建議掌握更多的證據，或在報告中披露無法獲得有效證據。產生這一情況的原因十分復雜，除了敬業程度及專業素養，可能還和機會和個人的綜合能力有關系。

　　誤區十：認為一流的內審部必須達到一定的規模

　　Kramer強調說，是否能達到世界一流的水平與規模大小并沒有任何關系。只要能夠確定什么可以為公司增加價值，并相應采取適當的措施，就可以成為最出色的內審部門。

　　“最重要的是具備優秀的人才、重點針對關鍵的風險，并制定切實可行的增值目標。”Kramer如此說，“過去五年以來，我們經歷過《薩班斯法案》、企業風險管理、重大的技術改革，以及法國興業銀行(SociétéGénérale)因欺詐交易而虧損數十億歐元的丑聞。如果內審部門能夠不斷精益求精，審時度勢地作出應對，他們便能為公司增加價值。關鍵不在于將某項工作的成效提升100%，而是將100項工作的成效提升1%。”

　　dyiii的解讀：這個問題太常見了，還有另外一種常見的完全相反看法是：人數眾多的內審組織效率是低下的，沒有必要的。

　　持有這兩種的不同觀點的同行我都交流過，前者通常是涉業不深的新人，設身處地的缺乏從業的信心。而后者多是具備一定經驗的選手，甚至一位還曾祭出微軟的審計團隊證明自己的觀點，而我則拿出沃爾瑪幾百人的審計團隊反駁之。

　　我的建議是：規模的大小和是否一流無關，企業是否一流和內審組織是否一流的關聯度也不大，雖然通常看國內企業內審規模較大的通常做的是較出色的內審，但十人以下小部門也可以做到一流。審計的信心很重要，只要為公司實現高性價比的價值輸出，我覺得就是合格的內審，所以，請忘記規模吧!