隨著我國基本建設(shè)管理理念和模式發(fā)展，原來部分實(shí)力較強(qiáng)的設(shè)計、施工企業(yè)調(diào)整其在產(chǎn)業(yè)鏈中位置，開展工程總承包業(yè)務(wù)。這些企業(yè)的管理理念、資質(zhì)能力、人才結(jié)構(gòu)也由于不適應(yīng)業(yè)務(wù)，要進(jìn)行調(diào)整，進(jìn)而逐步發(fā)展成為與國際接軌的較大型工程公司。近年來，這些工程公司發(fā)展呈現(xiàn)出延伸價值鏈、資源全球化、分工專業(yè)化等特征，管理思路也呈現(xiàn)明顯變化。

　　一、工程公司現(xiàn)狀

　　始自20世紀(jì)90年代的云南魯布革水電站建設(shè)，是我國工程管理理論和實(shí)踐的一個里程碑式事件。自此，我國基本建設(shè)模式和項(xiàng)目管理方式不斷優(yōu)化。90年代末，從國家建設(shè)部出臺《關(guān)于推進(jìn)大型工程設(shè)計單位創(chuàng)建國際型工程公司的指導(dǎo)意見》等文件開始，我國一部分實(shí)力較強(qiáng)的傳統(tǒng)設(shè)計、施工企業(yè)走向開展工程總承包、發(fā)展工程公司的道路。

　　(一)市場發(fā)展?fàn)顩r

　　工程總承包模式逐步被市場認(rèn)可，更多的甲方接受并采用項(xiàng)目總承包組織模式。近10年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)和新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展，以新能源、煤化工、自備電站等領(lǐng)域?yàn)榇恚こ炭偝邪鼧I(yè)務(wù)快速發(fā)展。按2011年度國內(nèi)工程公司EPC總承包合同額統(tǒng)計，前100家企業(yè)的國內(nèi)工程總承包營業(yè)收入合計3050億元，年平均約30.5億元;前10家企業(yè)的國內(nèi)工程總承包營業(yè)收入1338億元，年平均約134億元，國內(nèi)總承包業(yè)務(wù)經(jīng)歷了10年從無到有的快速發(fā)展。

　　(二)工程公司轉(zhuǎn)型情況

　　伴隨總承包業(yè)務(wù)發(fā)展，工程公司建設(shè)、轉(zhuǎn)型也成效明顯。

　　1.工程公司實(shí)力顯著提升

　　從事傳統(tǒng)設(shè)計、施工業(yè)務(wù)時幾乎規(guī)模相近的企業(yè)，開展總承包業(yè)務(wù)后，實(shí)力、效益已遠(yuǎn)超同類企業(yè)，讓沒有開展總承包業(yè)務(wù)的企業(yè)望塵莫及，部分企業(yè)后悔不已。

　　2.工程公司業(yè)務(wù)范圍迅速擴(kuò)大

　　工程公司不僅從設(shè)計、施工單一業(yè)務(wù)發(fā)展為開展設(shè)計、施工、采購、調(diào)試、運(yùn)營為一體的總承包類業(yè)務(wù)，還從單一行業(yè)發(fā)展為在多行業(yè)如電力、石化、煤炭、新能源等開展業(yè)務(wù)。

　　3.不同類型工程公司在不同領(lǐng)域占據(jù)暫時優(yōu)勢

　　設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型的工程公司在設(shè)計技術(shù)復(fù)雜、工藝流程較長的項(xiàng)目如化工、電力、冶金等行業(yè)，具有優(yōu)勢;施工企業(yè)轉(zhuǎn)型的工程公司則在土建類別占比較高的項(xiàng)目上具有總承包優(yōu)勢。

　　二、發(fā)展趨勢

　　(一)業(yè)務(wù)沿全價值產(chǎn)業(yè)鏈延伸

　　隨著越來越多企業(yè)形成總承包能力，工程公司以工程總承包能力為核心競爭力的基礎(chǔ)開始動搖，全產(chǎn)業(yè)價值鏈理念逐漸成為新條件下核心競爭力的基礎(chǔ)。工程公司置身于超出競爭對手范圍的大環(huán)境中，將客戶、供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)，乃至政府部門、非營利組織納入企業(yè)框架，通過企業(yè)自身價值鏈與相關(guān)方價值鏈的有效耦合，創(chuàng)造新價值，如BOT模式即是沿價值鏈延伸的一項(xiàng)成果。

　　(二)做全球資源的共享者

　　技術(shù)方面，為降低研發(fā)成本和風(fēng)險，同時保持技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，更多企業(yè)開始注重從獨(dú)立的技術(shù)創(chuàng)新到全球技術(shù)資源的共享。

　　對人力、設(shè)備、材料的采購，具有國際視野的工程公司也更加注重在國際比較優(yōu)勢市場中獲取，顯示出對全球資源的駕馭能力。

　　(三)業(yè)務(wù)分工日趨專業(yè)化

　　工程公司建設(shè)初期，企業(yè)內(nèi)部一般設(shè)置有設(shè)計、采購、施工管理，以及技術(shù)、工程管理等專業(yè)部門，打造完整的項(xiàng)目管理功能。工程承包市場競爭日趨激烈，工程公司對于能夠從市場自由獲取的資源，則將其從企業(yè)核心業(yè)務(wù)中剝離，集中精力打造核心競爭優(yōu)勢，如把設(shè)計、采購、施工管理、技術(shù)研發(fā)等職能剝離，將其打造成專業(yè)化的組織。除滿足本企業(yè)項(xiàng)目建設(shè)、管理需求外，還可以獨(dú)立承攬業(yè)務(wù)，向社會提供專業(yè)化服務(wù)。

　　(四)更加注重風(fēng)險控制

　　相比于傳統(tǒng)設(shè)計、施工業(yè)務(wù)，工程總承包風(fēng)險急劇上升。一個失誤或意外事件都有可能導(dǎo)致項(xiàng)目虧損甚至企業(yè)破產(chǎn)倒閉。因此工程公司把控制項(xiàng)目風(fēng)險放在突出位置，設(shè)置專業(yè)人才，建立風(fēng)險手冊等完整程序進(jìn)行風(fēng)險評估和控制。

　　三、管理對策

　　(一)“能力建設(shè)”是核心

　　無論是獲取市場、全球組織資源、實(shí)施項(xiàng)目管理，還是風(fēng)險控制等環(huán)節(jié)，無一不體現(xiàn)工程公司的競爭力，這都需要企業(yè)提高自身的能力建設(shè)。要提升能力、轉(zhuǎn)變意識、提高素質(zhì)，歸根結(jié)底還是人的能力建設(shè)問題，通過(下轉(zhuǎn)第15頁)(上接第13頁)人的能力提升，帶動機(jī)制體制創(chuàng)新，不斷完善自我、提升工程公司的核心競爭力。

　　(二)注重提升整體管控力

　　新的競爭形勢下，項(xiàng)目須要計劃、組織、協(xié)調(diào)、管控各種人、財、物、時間、空間、信息等資源的廣度、深度很大，必須具備極強(qiáng)的管控力度，才能確保項(xiàng)目成功。

　　(三)強(qiáng)化市場的引領(lǐng)作用

　　要從注重對自身技術(shù)、素質(zhì)管理、成本控制等因素的追求，轉(zhuǎn)向到投入更多精力關(guān)注市場需求上來。在激烈的市場競爭中，只有能夠順應(yīng)市場發(fā)展趨勢,了解業(yè)主的潛在需求，無論是D-B、EPC、EPCM、E-P、P-C哪種模式，不拘一格，以為客戶創(chuàng)造最大價值為目標(biāo)，組織工程承包業(yè)務(wù)，才能在激烈的市場競爭中占得先機(jī)。

　　(四)借助信息技術(shù)提升競爭力

　　項(xiàng)目管理中，設(shè)計、采購、施工管理等內(nèi)容千頭萬緒，建設(shè)信息數(shù)量龐大且復(fù)雜,管理過程許多因素互相制約,相互關(guān)聯(lián)。借助信息技術(shù)建成一套符合工程公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要的信息集成系統(tǒng)，則能顯著提升項(xiàng)目執(zhí)行能力。該套信息系統(tǒng)將合同階段形成的約束條件輸入給設(shè)計部門，設(shè)計部門形成的數(shù)據(jù)信息作為采購、施工、試車的依據(jù)文件，施工、安裝完成后，依托信息系統(tǒng)形成數(shù)字化工廠交付給甲方。

　　激烈市場競爭環(huán)境下發(fā)展壯大起來的工程公司，在快速變化的國內(nèi)外市場競爭中，將獲得更大的發(fā)展空間。

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