摘要：1999年7月23日，A.P.Miller集團(tuán)又以8億美元的價(jià)格購買了美國海陸公司的國際班輪業(yè)務(wù)及相關(guān)碼頭業(yè)務(wù)，完成其第二次大收購，同時(shí)誕生了國際班輪業(yè)的巨無霸一馬士基一海陸公司(Maersk—Sealand)。當(dāng)時(shí)馬士基收購了美國海陸公司約70艘集裝箱船、2O萬個(gè)集裝箱、5萬個(gè)底盤車、IT系統(tǒng)以及相關(guān)的18個(gè)集裝箱碼頭業(yè)務(wù)，同時(shí)承擔(dān)美國海陸的部分債務(wù)。

　　關(guān)鍵詞：國際海運(yùn)企業(yè),并購,原因,啟示

　　經(jīng)濟(jì)全球化促進(jìn)了海運(yùn)貿(mào)易的繁榮，為全球國際海運(yùn)企業(yè)，特別是各大集裝箱航運(yùn)企業(yè)提供了豐厚的利潤，也促使航運(yùn)企業(yè)由單純的競爭走向倡議合作，以此謀求更大的發(fā)展。

　　為了追逐利潤，企業(yè)經(jīng)營者都有擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的愿望和動力，但由于世界造船市場仍然是“賣方市場”，以及航運(yùn)企業(yè)經(jīng)營壓力大等一系列因素影響，企業(yè)通過內(nèi)部增長方式，也就是建造新船的方式來迅速擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模的條件并不具備。航運(yùn)企業(yè)一方面要應(yīng)對各種成本的上升，另一方面也需應(yīng)對歐盟擬取消班輪業(yè)的反壟斷赦免，以及由于2005年航運(yùn)企業(yè)并購，尤其是馬士基公司以絕對的領(lǐng)先優(yōu)勢給其他航運(yùn)公司帶來的壓力，成為航運(yùn)企業(yè)不得不面對的問題，并購作為一種選擇更加引起航運(yùn)企業(yè)的關(guān)注。

　　1國際海運(yùn)企業(yè)并購典型案例

　　國際海運(yùn)企業(yè)并購起伏較大，但總體是呈上升趨勢。具體來看，自1995年以來，已發(fā)生了有記載的3O多次兼并合并的案例(其中較為重要的并購見表1)。

　　其中，馬士基航運(yùn)(MaerskLines)自1999年以來先后收購了其他三家公司，對世界航運(yùn)格局產(chǎn)生了巨大影響。

　　馬士基航運(yùn)是A.P.Miller集團(tuán)屬下的集裝箱運(yùn)輸公司，1999年元旦，A.P.Miller集團(tuán)以2.4億美元收購了南非箱運(yùn)(Safmarine)集裝箱航運(yùn)公司，但是保持南非箱運(yùn)獨(dú)立品牌。馬士基之所以購買南非箱運(yùn)，是為了彌補(bǔ)馬士基航線網(wǎng)絡(luò)的不足。

　　1998年5月兩公司各自情況及收購后新公司1999年5月份的情況如表2所示：

　　馬士基和海陸的國際班輪業(yè)務(wù)合并后命名為“馬士基一海陸”，并以此品牌經(jīng)營。新公司擁有250艘船，總運(yùn)力超過55萬TEU，成為全球最大的集裝箱班輪公司。盡管馬士基與海陸的合并進(jìn)一步加強(qiáng)了其在航運(yùn)業(yè)的領(lǐng)頭地位，但1999年10月6日，歐盟委員會在進(jìn)行了相關(guān)的反壟斷審查后，仍認(rèn)為其不存在壟斷威脅，最終還是批準(zhǔn)了兩家公司的合并。1999年10月10日，A.P.Miller集團(tuán)開始以新的面目經(jīng)營海陸國際航線。

　　1999年5月份兩公司情況及兼并后的新公司2000年5月份的情況如表3所示：

　　2005年5月11日，A.P..Miller集團(tuán)正式宣布全面收購上市公司一荷蘭鐵行渣華公司，收購價(jià)為每股57歐元，總金額為23億歐元(約29億美元)，并于同年5月13日向皇家鐵行渣華的股東派發(fā)1歐元股息。這是馬士基三大收購活動中力度最大的一次。馬士基集團(tuán)的此次收購令全球航運(yùn)界為之震撼，集裝箱船隊(duì)運(yùn)力規(guī)模世界第一的馬士基與全球排名第三的鐵行渣華的合并，誕生出世界集裝箱班輪業(yè)的“超級航母”。這筆交易，使馬士基公司的全球市場份額從大約10%提高到將近15%，使它更加領(lǐng)先于它最接近的競爭對手一地中海航運(yùn)公司，此舉也成為全球航運(yùn)業(yè)有史以來最大的一次收購案。

　　2國際海運(yùn)企業(yè)并購的原因

　　國際海運(yùn)企業(yè)并購歸根到底是由現(xiàn)代海運(yùn)企業(yè)的根本目標(biāo)所決定的：即實(shí)現(xiàn)企業(yè)股東利益的最大化。航運(yùn)企業(yè)通過兼并收購引入新的管理機(jī)制，改造被兼并班輪企業(yè)的混亂及低效的管理方法，有效利用被兼并企業(yè)的資產(chǎn)，從而使兼并后的企業(yè)獲得的價(jià)值大于兼并收購前兩個(gè)航運(yùn)企業(yè)價(jià)值的簡單相加，即產(chǎn)生了“l+1>2”的效果。與內(nèi)部發(fā)展相比較，采用兼并收購的倡議具有快速性、低風(fēng)險(xiǎn)陛和經(jīng)濟(jì)性的明顯的優(yōu)勢。

　　2.1國際海運(yùn)企業(yè)并購的外在原因

　　2.1.1倡議上的調(diào)整和運(yùn)輸業(yè)務(wù)的重組是各大船公司之間實(shí)施收購或兼并的最基本原因。

　　通過與其他船公司的相互收購與兼并，可以及時(shí)了解市場信息，掌握市場的變化趨勢與競爭對手的最新動態(tài)，把握市場機(jī)會，找準(zhǔn)本公司在各航線上的綜合競爭能力的位置，盡早的對未來航運(yùn)走勢做出準(zhǔn)確的預(yù)測，從而鞏固自己在某些航線上的地位。

　　2.1.2船公司的投資回報(bào)率持續(xù)低下亦是造成各大船公司相互收購兼并的重要原因。

　　通過購并可以充分的利用被收購公司在航線上天時(shí)、地利、人和的優(yōu)勢地位，找準(zhǔn)更細(xì)化的目標(biāo)客戶并加以滲透，對提高營運(yùn)效益將起到很大的作用;通過相互購并還可以優(yōu)化資源配置、改善航運(yùn)服務(wù)、增加企業(yè)營業(yè)收入、提高航運(yùn)企業(yè)競爭力，各家船公司之間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合可實(shí)現(xiàn)資源共享、降低營運(yùn)成本、進(jìn)一步搶占市場份額。

　　2.1.3并購能有效遏止由于航線上運(yùn)力嚴(yán)重過剩所引起的相互惡性殺價(jià)現(xiàn)象，保持航線的穩(wěn)定健康發(fā)展，船公司也能得到良好的增長。

　　2.2國際海運(yùn)企業(yè)并購的內(nèi)在原因

　　2.2.1大的更大、強(qiáng)的更強(qiáng)

　　在海運(yùn)競爭中，其趨勢就是小的變大，大的變強(qiáng)，強(qiáng)的變得更強(qiáng)，否則就要被吃掉或破產(chǎn)，一個(gè)海運(yùn)企業(yè)通過合并或兼并另一家海運(yùn)企業(yè)，不僅可能擴(kuò)張自己的船隊(duì)規(guī)模，而且可以消除潛在的競爭對手。

　　2.2.2強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)盟

　　規(guī)模效益是海運(yùn)企業(yè)成敗的關(guān)鍵，強(qiáng)強(qiáng)合作是增大規(guī)模效益、降低海運(yùn)企業(yè)管理成本的有效手段。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)盟是一種協(xié)作效應(yīng)，使海運(yùn)企業(yè)管理成本的降低，進(jìn)而導(dǎo)致更大的利潤產(chǎn)出。

　　2.2.3集資

　　在國際海運(yùn)界，如果一家海運(yùn)企業(yè)要想在資本市場進(jìn)行籌資，資本市場一般對其反應(yīng)比較冷淡;如果兩家海運(yùn)企業(yè)聯(lián)合起來在市場上進(jìn)行籌資，國際資本市場會對其發(fā)出友好的表示。在合二為一后，一家 “現(xiàn)金富裕”的海運(yùn)公司可以提高整個(gè)新的合并公司的舉債能力，降低金融杠桿度，大大降低向外舉債的成本。

　　2.2.4獲取技術(shù)與管理人才

　　常常有這種情況，一家具有發(fā)展?jié)摿Φ暮＿\(yùn)企業(yè)因缺乏某種技術(shù)或管理人才而不能得到全面的發(fā)展。如果這家海運(yùn)企業(yè)不能得到這種技術(shù)或人才，或自己研究和開發(fā)的費(fèi)用高于由合并、兼并所帶來的成本，就要采用合并與兼并的方式來獲得此種技術(shù)與人才。

　　2.2.5稅收

　　稅務(wù)考慮常常是合并、兼并的主要目的之一。在世界海運(yùn)界流行著“稅收損失結(jié)轉(zhuǎn)”的做法，即某一海運(yùn)企業(yè)因各種因素導(dǎo)致經(jīng)營虧損時(shí)，可以享受所在國的稅務(wù)結(jié)轉(zhuǎn)的納稅救濟(jì)。以稅收考慮為目的的兼并不適用于控股公司。

　　2.2.6流動性

　　在國際海運(yùn)界，兩家小公司的合并或一家大公司與一家小公司的合并給股東權(quán)益帶來更大的流動性，它增加了股票的可交易性，股票流動性的提高對股東來說具有極大的誘惑力。

　　3國際海運(yùn)企業(yè)并購啟示

　　從上述國際海運(yùn)企業(yè)的并購案例中可以得到如下啟示：

　　3.1收購是實(shí)現(xiàn)運(yùn)力快速擴(kuò)張和跳躍式發(fā)展的有效途徑

　　從以上并購案例看，集裝箱班輪公司通過并購除了進(jìn)一步完善航線網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)外，船隊(duì)運(yùn)力在短期內(nèi)得到迅速擴(kuò)張，在全球排名迅速提升，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和協(xié)同效應(yīng)。

　　3.2要謹(jǐn)慎選擇合適的并購對象

　　海運(yùn)企業(yè)的并購不僅僅是競爭對手的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，更多的是在基礎(chǔ)上走向融合。因此，在選擇合適的并購對象時(shí)要考慮以下幾個(gè)方面：

　　(1)船隊(duì)運(yùn)力。要結(jié)合公司運(yùn)力升級目標(biāo)，選擇運(yùn)力規(guī)模合適的并購對象。同時(shí)從并購后的整合管理角度出發(fā)，還要注意被收購對象的船隊(duì)結(jié)構(gòu);

　　(2)經(jīng)營專長。在考慮并購對象時(shí)，一方面要考慮并購對象可有效增強(qiáng)公司主干航線實(shí)力;另一方面也可考慮在特定區(qū)域航線經(jīng)營有專長的船公司作為收購對象，以彌補(bǔ)公司的弱勢市場，做到優(yōu)勢互補(bǔ);

　　(3)文化背景。在考慮收購對象時(shí)，文化背景也是需要注意的因素。文化背景相近，二者融合的速度相對快一些;文化背景相差較遠(yuǎn)，二者磨合期可能會長一些。

　　3.3根據(jù)自身倡議發(fā)展定位把握好并購時(shí)機(jī)

　　關(guān)于并購時(shí)機(jī)的考慮，無論是市場高位收購還是市場低位收購，都各有利弊。在市場低位收購，收購金額較低，但收購成本的回收要等到下一個(gè)市場高位期到來的時(shí)候才能開始。如東方海皇收購總統(tǒng)輪船、馬士基兼并海陸。而在市場高位收購，雖然收購金額較高，但是此時(shí)收購，一方面資金充足，機(jī)會較多;另一方面，可以借助市場景氣的高收益回報(bào)盡快收回投資。如馬士基收購鐵行渣華就是一個(gè)典型的例子。