摘 要：介紹了政府代建制的模式并重點分析了以企業型為主導的代建模式。
　　關鍵詞：代建;政府;PM
　　[ Abstract ] This paper introduces the government construction agent system model and analyzes construction agent system as the leading model of enterprise .
　　[ Key words ] construction agent system the government PM
　　中圖分類號：TU7 文獻標識碼： A文章編號：2095-2104(2012)
　　國務院《關于投資體制改革的決定》中對代建制作出了準確的描述：“對非經營性政府投資項目加快推行“代建制”，即通過招標等形式，選擇專業化的項目管理單位負責建設施工，嚴格控制項目投資、質量和工期，竣工驗收后移交給使用單位。”江蘇省根據文件要求，研制了《江蘇省省級政府投資項目代建制暫行規定》，文件明確要求：“代建期間代建單位按照合同約定代行項目建設的投資主體職責。有關行政部門對實行代建制的建設項目的審批程序不變。”可見，在該決定中提及的代建制方式主要是一種社會代建，即利用社會化的項目管理單位實施全過程的代建。因此，代建制重心將由事業型代建轉向為企業型代建。
　　某工程，高度99m，建筑面積55568m2。由于項目面臨工期緊，地質條件復雜，施工難度大等特點。目前項目主體封頂，預計2012年10月投入使用。下面就代建制的模式淺作分析。
　　1 以事業型為主導模式的集中代建模式
　　這種模式是組建專門的事業單位(分地區或分行業)，由其代替業主就某地區內或某行業的政府投資項目進行集中代建，從而保持政府投資項目建設的連續性和穩定性。組建事業單位可遵行兩種模式。
　　模式一 按照地區來劃分，組建政府投資項目管理中心，對于政府投資項目中的非經營性項目進行專業化集中管理，具體的項目管理模式為傳統的三角模式，加強了監督(見圖1)
　　政府投資管理中心典型模式如下

代理業主	特點	舉例
臨時性管理機構	成立基建辦的建設單位或者一次性的房屋建筑工程的建設單位	文化、教育、衛生等政府單位
工程指揮部	政府或事業單位成立項目管理部分對政府項目進行管理	常年有建設任務的政府或交通部門

　　在這種模式中，政府中的使用單位提出項目建議后，由政府投資項目管理中心充當業主，負擔政府投資管理職能。監理職能由工程項目管理公司的建筑師、工程師等專業人士負責、這種傳統的三角模式，能加強政府對政府投資項目的監管。
　　模式二 對于專業性較強的政府投資項目，希望能夠找到一種既不觸動目前各個部門在自己行業內的政府投資項目中的業主地位，又要大力推行政府投資項目的“代建”方式。因此不采用如模式一所描述的以地區為單位組建政府投資項目管理中心的做法，而是各個行業主管部門在宏觀監管體系下，成立符合行業特色的事業單位，代替原各個行業部門行使代建的職能。這種模式與模式 一最大的區別是政府投資項目仍然保持原來的分散管理的特征，對于專業性較強的政府投資項目較為適用(見圖2)
　　采用事業單位型代建機構方式的優點是：政府投資管理中心受政府用戶的委托實施代建，在項目管理上具有連貫性和延續性，有利于管理經驗的積累和總結，使得政府投資項目的管理在經濟性和合理性上能夠迅速提高;組建的代建事業單位實質上是政府機構的一種職能延伸，依然在政府管理的大框架內，便于宏觀監管體系的實施。
　　采用這種代建方式也有一些缺陷，主要表現在：組建事業單位進行政府投資項目代建，實際上是一種變相的新政壟斷，因為替他市場主體失去了競爭項目管理的機會。所以長期的事業單位型的代建方式會降低政府投資項目的效率，因此只能作為一種過渡型的模式采用，即在建設市場上還不能提供滿意的項目管理服務時采用。
　　2 以企業型為主導模式的分擔代建模式
　　在進行政府投資項目時，采用招投標方式尋找的最合適的項目管理公司，該項目管理公司對整個政府投資的全過程管理實施建設。
　　推行這種方式的前提是我國建設市場成熟和完善，承包商(也可能是設計單位)除了能夠完成傳統意義的工作之外，能逐漸發展成具有項目管理能力的項目管理公司，能夠分擔政府業主的管理職能。政府投資人將項目管理責任進行發包，從而實現政府投資項目外部治理和內部治理的合理結構。CM、PM、PMC等是這種模式下的管理模式分類。以PM為例。
　　PM模式是指項目業主聘請一家公司(一般為具備相當實力的工程公司或咨詢公司)代表業主進行整個項目過程的管理，其組織結構(見圖3)
　　選用這種模式管理項目時，業主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商承擔。它是由一批對項目建設各個環節具有豐富經驗的專門人才組成的，主要由外聯報批專員，合約工程師，造價工程師，資料專員等組成，它具有對項目從立項到竣工投產進行統籌安排和綜合管理的能力，能有效地彌補業主項目管理知識與經驗不足。PM作為業主的代表或業主的延伸，幫助業主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案以及設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中，有效的控制工程質量、進度和費用，保證項目的成功實施，達到項目壽命期技術和經濟指標最優化。
　　PM模式的主要任務是自始自終對一個項目負責，這可能包括設計任務書的編制、預算控制、法律與行政障礙排除、土地資金的籌集、報批及政府職能部門協調等，同時使設計者、承包商的工作正確的分階段進行，在適當的時候引入指定分包商的合同和任何專業建造商的單獨合同，使業主的委托活動得以順利進行。
　　采用PM模式的項目，通過PM對環節的科學管理，可大規模節約項目投資。①通過項目設計優化實現項目壽命期最低。PM會根據項目所在地的實際條件，運用自身的技術優勢，對整個項目進行全方位的技術經濟分析和比較，本著功能完善、技術先進、經濟合理的原則對整個設計進行優化。②在完成基礎設計之后通過一定的合同策略，選用合適的合同方式進行招標。PM會根據不同工作包設計深度、技術復雜程度、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮采用何種合同形式，從而從整體上給業主節約投資。③通過PM對多承包商之間的合作，以符合業主降低項目總投資的目標。④部分項目民事法律關系具有平等和等價有償的特點，在代建制項目實施過程中，會形成大量的民事法律關系。當然，這些民事法律關系都是基于合同的簽訂而產生的，比如委托單位和業主簽訂的代建合同，業主與勘察設計、施工、咨詢、監理、材料/設備供應單位等專業承包單位簽訂的一系列具體建設工程合同等等(見圖4)，PM會依據其多年的施工管理及合約經驗，提供可靠的意見，協助業主建立公平，有效的合約關系。
　　項目管理(PM)在管理模式的建立、前期管理、造價管理、合約管理、信息化管理等方面仍有需要提高的地方，以筆者負責的前期管理為例，由于項目管理(PM)與政府職能部門的地位不對等性或由于政府職能部門宣傳等工作的局限性，造成管理公司收悉前期報批報建工作、招標采購工作等新執行文件、通知的滯后，從而為工程順利的展開，設置了障礙。筆者依據近兩年政府工程前期工作總結，編制了江蘇南京地區政府工程前期報批報建工作流程表(見圖5)，相信在工程管理中具有實際參考意義。
　　“公司代建制”可以較好的避免“三超”的弊端，但由于其自身固有諸多缺陷，并沒有從根本上改變分散建設、分散管理、低質量、低效率的問題，還有待制度的完善及提高，主要表現在：代建公司屬于社會機構，很不穩定，一旦撤銷或改行，根本無法落實“質量責任終身制”，從此角度看，還不如原有的“基建辦”、“指揮部”;代建制公司承接政府投資項目，透明度不高，難以避免“暗箱操作”等人為因數，極易產生腐敗問題，不利于反腐倡廉等。
　　筆者認為，代建制的根本目的，是嚴格控制項目投資、質量和工期。目前國內政府投資項目代建制的模式主要是“集中代建”、“公司代建”兩種。這兩種模式都是因時代變遷而產生的事務，隨著市場經濟體制進一步完善，就當前客觀條件看，應該大力推行“公司代建”。
　　參考文獻
　　【1】 徐友彰主編 工程項目管理操作手冊 2008
　　【2】 成虎 工程項目管理 2006
　　【3】尹林 代建制理論與實務 2005