摘要：“十二五”將是我國轉變電力發展方式的關鍵時期，電力企業須抓住機遇，加快創新發展，堅持節約優先、優先開發水電、優化發展煤電、大力發展核電、積極推進新能源發電、適度發展天然氣集中發電、因地制宜發展分布式發電、加快推進堅強智能電網建設、帶動裝備工業發展、促進綠色和諧發展。“十二五”期間，全國電力工業投資將達到5.3萬億元，比“十一五”增長68%。電源工程建設方面，“十二五”規劃電源投資約為2.75萬億元，占全部電力投資的52%。2015年，全國發電裝機容量將達到14.37億千瓦左右，年均增長8.5%。其中，水電為2.84億千瓦，抽水蓄能4100萬千瓦，煤電9.33億千瓦，核電4300萬千瓦，天然氣發電3000萬千瓦，風電1億千瓦，太陽能發電200萬千瓦，生物質能發電及其他300萬千瓦。
關鍵詞：電力工程,技術發展,電力論文發表
電網建設方面，“十二五”規劃電網投資約2.55萬億元，占電力總投資的48%。2015年全國將形成以華北、華東、華中特高壓電網為核心的“三縱三橫”主網架。錫盟、蒙西、張北、陜北能源基地通過三個縱向特高壓交流通道向華北、華東、華中地區送電，北部煤電、西南水電通過三個橫向特高壓交流通道向華北、華中和長三角特高壓環網送電。
電力工程的快速發展和合理的建設結構為我國的經濟發展提供了有力保障，強健的“筋骨”促進了我國國民經濟的又好又快發展。
現今時代，隨著人民生活水平的不斷提高從而直接拉動了對電力的需求。電力企業在不斷的發展與壯大的過程中所采取的電力工程項目管理對于電力的建設周期有著非常重要的影響。我國從過去所采用的單一的傳統管理模式漸漸向多元化的模式轉變，例如國際上所流行的DBB、CM、PM、模式都被逐漸采用到我國電力工程管理中，且取得了一定的效果。但是在大部分的電力項目上，依然采取的是傳統的業主自行管理模式、施工團隊總承包管理模式和監理管理模式。這些操作模式在剛開始實施的時候，也確實發揮出了積極的作用。但是在實際的運作過程中，存在的弊端和現今市場的相適性較差的特性越發明顯。亟需改進和變革，所以，針對我國目前電力工程項目管理模式的不足之處進行詳細的研究和探索，并對難題和困境提出改善的方法和觀點，對于日后我國不斷進行電力工程項目管理模式的實踐具有非常重要的現實意義。
1、我國現行的電力工程項目管理模式
1.1業主自行管理模式
在該模式下，項目的管理機構是由業主自行組建，并對整個項目進行管理。當項目完成之后便即時解散，由于項目的管理機構是和項目是同時產生，同時結束的。所以這樣的機構往往缺乏連續的經驗積累。不利于處理項目執行過程當中出現的問題。
1.2監理模式模式
通過第三方委托的方式，業主將項目管理中的有關事項交給專業的工程師進行監理。例如從事進行機會研究、可行性研究等工作的監督。在具體的項目實施過程中，業主全權將工程交付監理工程師和咨詢工程師進行處理。由于工程師一般都具備長期項目管理的經驗，具備豐富的經驗。因此采用該模式有利于保證工程項目的質量和工期。
1.3施工團隊總承包管理模式
在該模式下，業主通過與某個有豐富經驗管理經驗的單位簽訂施工承包管理協議，負責整個施工項目的整體情況，但往往在一半的情況下，總承包的施工團隊不能直接參與到實際施工中，而是通過再分包給具體的施工單位來完成。不過總承包單位也可以通過自身參與到投標中來爭取施工任務。
1.4DBB管理模式
DBB管理模式是當今國際市場上廣泛采用的一種遵循設計--招標--建造模式，將項目執行中設計和施工分離，按照先設計、再招標、最后施工的順序依次進行操作。只有完成一個階段的工作才能進行到下一個階段。
1.5CM管理模式
CM管理模式，是指將快速路徑法的運用結合到施工中的工程建設管理組織模式。快速路徑法的基本特征是將設計工作分為幾個部分(如上部結構工程、基礎工程、安裝工程、裝修工程)來完成，每當一個階段的設計完成之后，馬上就進行相應的工程內容的施工招標，隨后馬上開始進行施工操作。
1.6PM管理模式
PM管理模式是指按照擬定的工程合同，項目管理單位在整體項目的決策階段，為業主制定針對項目的可行性分析報告、對工程整體進行統籌規劃。在具體的項目實施階段，項目管理單位需要對項目的的總體實施進度、工程質量、操作安全、商定合同、預算費用等方面進行有效的控制，并在項目完成之后對項目進行驗收的工作。
2、我國電力工程項目管理模式現狀的分析和改進意見
2.1建立的工程監理制度的不足和改進
我國傳統的電力工程管理采取的機構臨時組建，往往存在著各個方面的問題。例如項目操作的管理人員在工作技能、專業知識、管理經驗、等方面存在不足。這很容易造成工程推進慢、浪費大、總體控制不嚴的情況。在大部分的采取監理管理模式的電力工程項目管理中，監理單位在設計和招標階段無法介入，對投資和進度的關注較少，得到較低的待遇水平等狀況都造成了監理單位無法切實履行其職責。針對以上，建議借鑒其他行業中的項目管理經驗，例如可以采取監理介入設計工作的方式，并為投資人提供融資咨詢服務，對于三方管理模式不能滿足時，還可以采用PM管理模式通過原先擬定好的合同來規范簽訂雙方的業務和權利，采取市場化的方式對項目進行管理。
2.2實行建管分離的滾動開發模式
我國目前多數所采用的建設和管理相結合的項目開發模式存在嚴重的問題，電力工程項目開發采取建設與管理合二為一的法人責任制，并對工程項目的籌建、融資、建設、運行、經營、還貸等管理過程實行全程負責。這就造成了投資人即是法人角色，也是承建管理單位。同一系統下缺乏有效的激勵和約束機制，難以有效控制資金的投入，難以充分利用人才和發揮他們的才能。采用建管分離的滾動開發模式，可以實現階段性的項目建設之后，將建設資源投放至下一個階段的項目的建設開發工作中。而針對運營方面，則組建專業的運營團隊進行管理。實現建設和管理的分離操作。這樣建設部門更專注于項目管理，運營部門也只專注于自身項目的運行工作。避免了因為盲目擴張投資而造成的弊端。
2.3借鑒CM管理模式作為DBB管理模式的補充
DBB管理模式的明顯缺點是項目執行周期較長、業主運營管理的支出較高、因此容易引起項目的索款糾紛。通過在DBB模式下引入CM模式，是的施工管理能夠較早的介入工程項目，從而實現盡快施工、提早完成項目建設的目標，有效地改善了DBB管理模式中存在的因為必須一環一環實現過程做帶來的繁雜弊端，節省了時間，縮短了工期。使業主可以早日收益。
