一、業主自建模式

　　在監理制度未建立前，電力項目建設為業主自建模式。該模式是傳統的項目管理模式，完全由業主自行籌建，對工程建設各方面進行全面直接管理。此模式由于項目建設機構為臨時組建，項目建設人員的知識、經驗、技能往往存在不足，造成工程成本控制不佳、浪費較多，在大型工程中往往造成工期和成本的雙失控。

　　在我國電力建設工程推行招投標制、監理制度后，業主自建管理的模式僅在工程前期準備、輔助性工程等附屬臨時和零星工程中采用。

　　二、監理模式

　　電力項目建設引進監理制是工程管理規范化的要求，監理人接受業主委托對工程項目進行管理，對工程采購、項目施工和設備試運行進行管理，對工程進度、投資、質量和安全進行系統控制。

　　監理人在項目建設上的知識、技能和經驗的豐富，彌補了業主對建設項目知識和經驗欠缺的缺陷。隨著時代的發展，不斷地豐富和完善了監理模式，又產生了E+P+C模式和分島分包等監理模式，在大量工程項目建設中取得了良好效果。

　　監理模式也是現行電力建設項目中廣泛采用的管理模式，其發展方向是“小業主大監理”。近年來國內監理公司日益發展擴大，在電力建設管理中出現了一些突出問題。

　　1.電力監理市場的不規范

　　電力體制的深化改革，使原來屬于電力服務性工作的監理業務被社會化剝離，電力監理業務的行業監督缺乏有效的管理主體。

　　近幾年國內電力基建業務增長較快，一些無電力施工經驗的監理公司也涌入電力建設監理市場。由于電力建設項目的工期長、涉及工程范圍廣、工序繁瑣、施工難度大、大量電網建設項目長年在山區和邊遠地區進行，有經驗的電力監理人員待遇要求較高，個別監理公司為控制成本，因此大量使用缺乏電力工程知識、經驗的電力建設副業和退休人員甚而使用剛畢業的大中專學生擔任電力工程項目監理人。無經驗的監理人在工程建設中起不到技術支撐作用，一些小的失誤可能導致電力工程建設的重大損失。例如長距離分多標段的高壓電力線路架設，在個別工程中居然還出現過OPGW光纜的左右互換，最后線路被迫進行全線整改，造成重大經濟損失的責任事故，追究原因有施工單位的協調疏忽，當然更有監理失控的問題。

　　電力行業監管部門盡快制定和完善電力監理公司的市場準入的規定和建設有序的電力工程監理競爭機制，是應對電力監理市場不規范問題的較好辦法。

　　2.設計與監理的博弈關系

　　工程設計和工程監理雙方的立場和角度不同，在工程建設中會不斷出現分歧，工程建設成本和工期控制最佳的環節往往在前期設計上，但設計和監理在信息和資源上的不對稱，特別是設計單位大多在人力資源和建制上擁有監理單位不具備的優勢，往往會在工程建設中出現設計獨大的后果，導致監理單位不愿在工程前期提出設計優化建議和指出設計問題，不利于在工程建設前期進行設計修正。

　　電力建設單位應充分利用設計與監理的博弈關系，在制訂設計和監理合同時要考慮設計優化和設計修正的條款，鼓勵監理提出設計問題，鼓勵設計進行設計優化和設計修訂;業主在工程建設中應勇于擔當雙方的中介，善于將工程前期發現的設計優化和設計問題進行及時處理，對重大有效的設計優化和修正及時進行表彰和獎勵，從設計源頭上控制工期和投資。

　　對于引入了工程設計監理的建設項目，業主仍然需要擔任雙方的中間人，從而有效規避設計和監理的直接沖突，防止設計監理的虛設，實現工程控制的設計源頭最優，從而取得良好的工程經濟效益。

　　三、PMC模式

　　PMC概念來源于歐美，是指項目管理承包商或項目管理咨詢，業主委托PMC承包商進行項目建設全過程管理，包括對采購、施工、建設和試運行的項目系統管理，是不包含設計業務的工程代建形式。

　　PMC模式也是國內工程中近年開始采用的新模式，如何規范業主與PMC承包商的關系、如何對PMC承包商進行有效的激勵和風險控制，諸多問題仍在不斷探索中。某水電站工程的PMC項目管理及電力建設采用的專業化電網建設管理模式的成果和經驗為國內電力項目建設PMC模式提供了借鑒。

　　1.項目管理者的有效控制

　　PMC模式能成功的關鍵是配置技術型、經濟型和管理型的復合人才擔任項目管理者，其在項目建設過程中擔任核心作用。PMC模式賦予了項目管理者極大的工程管理權限，缺乏有效的風險約束將對工程建設造成重大損失。限制投資金額和限制合同工期是PMC合同的核心，PMC合同條款中必須事先規定對工程建設目標執行的獎勵和處罰措施，通過激勵和約束對PMC管理團隊進行監督和控制。在工程建設中，業主必須對PMC承包商的工程建設重大決策進行監督，避免工程建設風險分擔和轉移機制的落空。

　　2.建設合力的形成

　　PMC管理模式要求PMC承包商掌握在工程技術、管理、經濟、協調多方法的系統經驗和方法，PMC承包商不僅要處理好與業主、設計、監理、施工方的各方關系，工作重點是將多方通過組織和協調形成工程建設合力，實現工程整體效益目標。

　　PMC在國內電力工程建設已普遍采用，也取得明顯的經濟和社會效益。通過項目承包商的程序化工程管理將業主監督、設計優化、監理控制、施工保障四項工程主要內容進行有機整合，形成PMC承包商管理的成果，達到工程建設有效控制的核心目的。

　　四、EPC模式

　　EPC模式是國際上成熟和通用的建設管理模式，業主把項目的設計、采購和建設總承包委托給專業承包商進行建設管理，EPC與PMC模式的區別在于設計領域的擴展，國內常稱之為“交鑰匙工程”。

　　由于電力工程建設涉及領域眾多、投資大、工期長等特點，EPC模式在電網工程建設中實施較少，可以借鑒和參考水電站EPC的建設經驗，近年來以設計為龍頭進行的項目總承包在國內小水電建設領域取得了較好的效果，實現了提升項目的整體經濟性、降低項目業主的管理成本、減少業主的決策失誤和索賠風險的降低的優點，但是在電網建設工程中一些問題還需要進行探索和改進。

　　1.EPC投資控制標準

　　在設計工作尚未進行、無工程量進行核算前提下，套用電力概算定額進行EPC工程總價的核定，本身就是不現實的。

　　國內實施的EPC工程造價的核算往往依靠經濟項目評價指標、業主以往工程投資經驗、EPC承包商的承建經驗，通過雙方談判達成EPC投資控制目標，這就為工程投資控制目標的合理性提出了問題。國內部分電壓等級工程推行的限額設計標準可以為EPC工程總價的確定提供參考，完善電力工程限額設計經濟指標是發展方向，是避免工程腐敗的要求，也是規范EPC工程投資造價的前提條件。

　　2.發展和建立EPC承包商市場

　　合格的電力工程EPC承包商的形成，主要有兩個發展方向：一是由設計單位組建項目管理公司;二是由PMC承包商擴展設計業務。兩個發展方向都是可行和合理的，并不存在誰優誰劣的問題，目標都是建立采用現代企業制度的EPC承包商，完善和豐富電力工程建設市場，為推進電力工程經濟效益的進一步優化進行探索。

　　當前，在國內電力設計單位工程設計壓力劇增的現狀下，短時間內較難培育和發展合格電力工程EPC項目承包商。現有的電力建設管理企業能否在總承包合同范圍內進行分包設計，將EPC模式轉換實施為含設計分包的PMC模式，應是電力工程項目建設探索的較佳現實方式，能否取得良好的經濟和社會效益需要在工程建設實踐中檢驗和完善。

　　3.工程成本和工期聯合控制模型的制定

　　工程施工中質量安全是前提，工程造價和工期的控制是核心，而造價和工期往往相互制約，建立成本和工期的聯合控制模型是EPC模式實施的重要內容，通過有豐富工程建設經驗、技能的EPC承包方針對工程實際建立投資和工期聯合模型，可為業主提供建設投資決策參考，為取得工程工期和造價的平衡化最優創造實踐基礎，實現EPC模式對項目整體經濟性提升的目標。

　　五、結論

　　在當前國內電力工程建設劇增的時代背景下，近期內監理模式和PMC模式仍然將占據電力工程的主導地位，在工程建設中要努力克服這些模式存在的結構性和固有缺陷，分析和完善模式管理架構，積極探索和發展電力工程EPC項目管理模式，從而安全優質高效地順利完成電力工程建設，提升電力工程整體建設管理水平。

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