摘要： 我國的企業高管薪酬管理一直處于一個不斷學習不斷改善的過程中，從建國初的固定工資到現在的浮動模式，高管薪酬體現的是管理人員的價值，不僅對管理人員有著激勵作用還有著約束功能。一個合理的薪酬結構必須要滿足眾多的條件，本文就將通過對國內外薪酬的分析總結高管薪酬設計的要點。

　　關鍵詞： 高管薪酬設計,國有企業,激勵,約束

　　1 國內外高管薪酬激勵現狀.

　　1.1 日本企業高管薪酬激勵現狀 日本是一個奉行團體制和以人為本的國家，他們國家員工的標準首先是忠誠，企業對于員工一般都是采用的終身雇傭制，其薪酬制度是建立在工齡基礎之上的。在日本的薪酬體系中，最鮮明的特點就是對他們生活的保障以及對資歷的體現，每一位的高管的薪酬都是幾十年競爭的結果。在日本高管的薪酬體系中，股權激勵等因素體現的比較少，主要是工資、獎金、和一些福利，股票薪酬一般只按固定額度發放給董事人員，績效獎金則根據職位發放給經理人員。對日本一些大型公司高管進行調查，他們工資占薪酬的比重高達55%，股份薪酬占比 19%，績效薪酬占比 26%。在日本的企業中，普通員工的獎金發放也相對較多，因此，日本高管與普通員工之間的薪酬差距相對較小，較小的薪酬差距淡化了高管與員工之間的矛盾，但是也使得薪酬的激勵效果不理想。

　　1.2 美國企業高管薪酬激勵現狀 美國是世界上高管薪酬最高的國家，早在兩千年，其高管平均薪酬就突破了一千萬美元。美國的企業都是以市場為導向的，在分散股份制的基礎之上進行公司的治理，這也造就了美國成為了世界上股權激勵占比最大的國家之一。20 世紀 80 年代以后，高管薪酬又回到高速增長階段，并且高管薪酬開始于普通員工薪酬拉開差距。在美國高管薪酬制度的發展過程中，固定薪酬的比例不斷減少，風險薪酬和長期薪酬的比重逐漸增加，股票期權和長期報酬開始代替固定的工資和短期的獎金成為美國高管薪酬結構中的重頭戲。尤其是2008 年金融危機后，美國人再次審視他們的薪酬機構，將長期激勵與約束機制的比重進一步提升。

　　1.3 中國企業高管薪酬激勵現狀 長期激勵的缺乏使得高管人員的約束不夠，加上管理者與所有者本來就存在信息不對稱的問題，管理人員的短視現象比較嚴重，犧牲企業的長期發展以換取短期效益的增長。另外一方面，國有企業的資產屬于國家，屬于所有的中國公民，但是國有企業的高管人員是由行政任命的，他們直接對行政機關負責，不直接對資產的所有人負責，這種責任的間接性也使得我國的高管薪酬約束機制不到位。

　　2 國內外高管薪酬激勵現狀啟示.

　　2.1 內外部因素共同影響企業薪酬結構 無論是國內還是國外，長期激勵比重的增加都是一個不可避免的趨勢，美國高管薪酬的構建是綜合考慮企業內部以及市場行情的因素決定的，不僅要考慮公司的總體業績，高管人員的個人以及團隊業績、公司的發展階段，還要考慮公司在行業中的地位、整個行業的薪酬結構特征等。但是，中國目前的市場還不夠完善，在制定薪酬標準時，外部環境是必不可少的參考因素，但是還要更多考慮企業自身的情況。

　　2.2 將風險因素引入高管薪酬結構 在我國高管人員的業績評估中對于風險因素的重視程度較低，往往只對企業運營取得的績效和成果進行評估，從而忽視了高管人員對于風險的判斷和承擔能力。在經濟整體上行的大環境中，即使高管人員不做很多努力也可以擁有好的績效，因此，我們在進行績效考核時要引入風險指標，盡量還原高管人員的績效，這不僅是一種約束也是一種激勵。將高管人員的利益與公司的利益聯系起來，尤其要避免高管人員短期化行為。

　　2.3 增加薪酬結構中浮動薪酬的比例 在美國的高管薪酬激勵結構中股權比重很大，是因為美國惡意收購現象比較嚴重，造成股權比較分散，為了避免經理人過分追求短期效益，其薪酬中股權所占比重很大，據統計，美國高管人員超過 63%的收益來自于股權。浮動薪酬最大的優點就是將高管的利益與股東的利益綁在了一起，績效薪酬、中長期激勵延期支付的方式也提高了管理人員的風險，保證他們在延期支付的時段中必須嚴格遵守規則。在中國的薪酬結構中，很多行業高管浮動薪酬的比例很低，尤其是金融行業和房地產行業，只有 11%的浮動薪酬比例，長期激勵占比較高的行業也不超過 40%。

　　3 薪酬設計原則.

　　3.1 激勵與約束并存的原則 合理的薪酬結構對于高管人員應該同時具有激勵與約束的效應，這也是高管薪酬設計的核心要求。高層管理人員屬于這個社會的稀缺人才，薪酬設計要體現他們的能力、所付出的努力。另一方面，高級管理人員是公司的舵手，因此，薪酬結構必須要對他們有強有力的約束效果，能夠體現他們在工作中的經營責任。可以說約束與激勵并存的雙軌模式是高管薪酬設計過程中的核心原則，在進行績效考核時，不僅要考慮企業的整體績效也要考慮高管人員及其團隊對于企業績效所作出的貢獻。

　　3.2 評價指標體系科學合理的原則 高管薪酬設計時必須能夠真實地反應他們的工作情況與工作能力，因此，要公平公正地考核經營者的業績作為薪酬設計的標準。在設計評價體系時要注重整體性、全面性、針對性，從整體的角度來看待管理者對于企業發展所作出的貢獻，全面地挖掘他們的工作內容、工作能力與工作影響。通過科學的評價體系來引導企業，引導管理者正確地處理短期與長期之間的利益關系，正確地分離市場環境影響與管理者的貢獻。

　　3.3 長短期激勵相協調的原則 不同文化不同發展歷史的國家薪酬結構有著很大的差別，尤其是長期激勵在薪酬結構中的比重可以說千差萬別，美國是世界上長期薪酬占比最高的國家，而日本由于其特定的文化背景股權薪酬占比相當低。短期激勵能夠起到較強的刺激作用，長期激勵則有利于約束管理人員的行為。因此，在進行薪酬設計時，我們要根據不同行業以及企業自身的特征來平衡長期激勵與短期激勵。

　　3.4 公平公正的原則 根據上市公司公布的數據，金融、房地產等行業相比要比其他行業高管薪酬高，壟斷行業要比非壟斷行業高管薪酬高。國企高管的天價薪酬已經在社會上引起了質疑，保證公平公正勢在必行。首先是外部公平，主要指行業間的公平，在薪酬標準確定之前要參考行業間的整體情況，不能比同行業其他企業高管薪酬水平高出很多或低很多。其次是內部公平，高管與員工的薪酬差距不能太大，二者盡量保持一致的增長率，避免打擊員工積極性。最后是制度的公平，薪酬制定一定要有嚴格的標準，并且按照標準執行，定期公開企業高管薪酬制定標準與具體的發放情況。

　　參考文獻：

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