摘要：隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，為企業(yè)提供發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)，也帶來(lái)了諸多挑戰(zhàn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨于激烈，企業(yè)陷入發(fā)展困境。面對(duì)全新發(fā)展形勢(shì)，集團(tuán)公司作為一種新型發(fā)展模式，其數(shù)量增多，公司規(guī)模拓展。集團(tuán)公司由母公司及多個(gè)子公司構(gòu)成，資產(chǎn)規(guī)模龐大，管轄多個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，無(wú)形中加劇了集團(tuán)公司的管理難度。當(dāng)前集團(tuán)公司在實(shí)施財(cái)務(wù)管理工作時(shí)，仍會(huì)面臨財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，這部分風(fēng)險(xiǎn)具有客觀性與無(wú)法預(yù)測(cè)性，限制了集團(tuán)公司進(jìn)一步發(fā)展。由于集團(tuán)公司的特殊性，若下屬任意一家子公司存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，必然會(huì)發(fā)生連帶效應(yīng)，對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司運(yùn)營(yíng)及發(fā)展產(chǎn)生影響。為改善這一問(wèn)題，集團(tuán)公司在日常管理及運(yùn)營(yíng)中，應(yīng)當(dāng)從財(cái)務(wù)層面出發(fā)，強(qiáng)化對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，制定多樣性財(cái)務(wù)控制措施，降低子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，提高財(cái)務(wù)工作的規(guī)范性及合理性，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司發(fā)展。在本次研究中，將深入探究集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制時(shí)面臨的問(wèn)題，并提出優(yōu)化措施，強(qiáng)化集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制。

　　關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;子公司;財(cái)務(wù)控制

　　集團(tuán)公司是我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中堅(jiān)力量，集團(tuán)公司在發(fā)展過(guò)程中，由于子公司數(shù)量較多，且子公司運(yùn)營(yíng)情況將對(duì)自身發(fā)展產(chǎn)生重要影響，如何對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制，是集團(tuán)公司當(dāng)前亟待解決的問(wèn)題之一。集團(tuán)公司通過(guò)開(kāi)展財(cái)務(wù)控制，是提高控制質(zhì)量的重要手段，通過(guò)財(cái)務(wù)控制，不僅能夠有效落實(shí)財(cái)務(wù)活動(dòng)，還能實(shí)現(xiàn)整體倡議目標(biāo)。財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)公司高效發(fā)展的不竭動(dòng)力，是提高集團(tuán)公司整體管理與控制水平的重要手段。當(dāng)前集團(tuán)公司雖然認(rèn)識(shí)到子公司財(cái)務(wù)控制的重要性，也積極制定了相應(yīng)措施，但實(shí)施效果不佳，子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)問(wèn)題頻發(fā)。集團(tuán)公司預(yù)算管理十分薄弱、管理機(jī)制與財(cái)務(wù)監(jiān)控不完善，是影響財(cái)務(wù)控制效果的重要因素。結(jié)合集團(tuán)公司發(fā)展實(shí)際情況，提出財(cái)務(wù)控制優(yōu)化路徑，助力集團(tuán)公司進(jìn)一步發(fā)展。

　　一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制概述

　　(一)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制模式

　　財(cái)務(wù)控制作為一種管理手段，其本質(zhì)則是偏向分權(quán)管理的控制模式。集團(tuán)公司在對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制時(shí)，總部只需要負(fù)責(zé)其下屬公司的財(cái)務(wù)及資本運(yùn)營(yíng)方面的相關(guān)工作，通過(guò)設(shè)定相應(yīng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的方式，定期對(duì)下屬子公司進(jìn)行管理及考核，獲取投資回報(bào)，進(jìn)一步優(yōu)化投資業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化。集團(tuán)總部通過(guò)對(duì)下屬公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制，強(qiáng)化管理，采用這一管控模式，通常不會(huì)對(duì)子公司實(shí)際業(yè)務(wù)及運(yùn)營(yíng)工作產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性影響，并不會(huì)設(shè)置業(yè)務(wù)管理部門。這一管理模式往往適用多種類型且不相關(guān)產(chǎn)業(yè)下的投資與

　　運(yùn)作。

　　(二)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的優(yōu)勢(shì)

　　集團(tuán)公司在發(fā)展過(guò)程中，其子公司數(shù)量較多，管理難度較大。通過(guò)財(cái)務(wù)控制，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)子公司的進(jìn)一步管理，具有諸多優(yōu)勢(shì)。首先集團(tuán)公司與子公司的產(chǎn)權(quán)明確，子公司是具有獨(dú)立法人資格的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。其次集團(tuán)公司所制定的投資規(guī)劃具有靈活性，能夠依據(jù)子公司的實(shí)際發(fā)展情況，進(jìn)行針對(duì)性調(diào)整與優(yōu)化，確保決策的科學(xué)性，在一定程度上有利于降低集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生幾率。最后集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)控制過(guò)程中，通常以宏觀控制為主，通過(guò)資本經(jīng)營(yíng)，緩解與子公司之間的經(jīng)營(yíng)矛盾沖突問(wèn)題。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，集團(tuán)公司迅速發(fā)展，通過(guò)財(cái)務(wù)控制，實(shí)現(xiàn)母子公司之間協(xié)調(diào)發(fā)展與運(yùn)作，獲得一定經(jīng)濟(jì)效益。在完善的財(cái)務(wù)控制支持下，強(qiáng)化內(nèi)部財(cái)務(wù)管理與控制，規(guī)范公司管理，并將各項(xiàng)分散資源進(jìn)行整合，大大提高資源利用效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，促進(jìn)母子公司共同發(fā)展與進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。

　　(三)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制劣勢(shì)

　　集團(tuán)公司在對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制時(shí)，雖然具有諸多優(yōu)勢(shì)，能夠提高整體管理水平，規(guī)范子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)開(kāi)展，但同時(shí)也面臨了諸多問(wèn)題，當(dāng)前集團(tuán)公司在開(kāi)展財(cái)務(wù)控制時(shí)，還存在兩方面劣勢(shì)。首先集團(tuán)公司在進(jìn)行財(cái)務(wù)控制時(shí)，對(duì)子公司的控制力不足，導(dǎo)致各項(xiàng)信息反饋缺乏及時(shí)性，財(cái)務(wù)控制流于形式，并未發(fā)揮實(shí)質(zhì)性作用。其次集團(tuán)公司與子公司在運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的確定上易產(chǎn)生分歧問(wèn)題，不易管理。

　　二、集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制存在的問(wèn)題

　　集團(tuán)企業(yè)在日常運(yùn)營(yíng)及管理過(guò)程中，對(duì)子公司的管理與控制較為重視，也明確子公司的發(fā)展情況會(huì)對(duì)自身產(chǎn)生直接影響，因而積極開(kāi)展并落實(shí)財(cái)務(wù)控制工作。但從實(shí)際實(shí)施情況來(lái)看，財(cái)務(wù)控制受多種因素影響，實(shí)施效果不佳，潛在問(wèn)題較多。當(dāng)前集團(tuán)公司在對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制時(shí)，控制現(xiàn)狀主要可從以下幾方面論述。

　　(一)集團(tuán)公司管理機(jī)制與財(cái)務(wù)監(jiān)控不完善

　　集團(tuán)公司在對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制與管理過(guò)程中，由于自身管理機(jī)制不夠完善，財(cái)務(wù)監(jiān)控不到位，并未形成統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)政策，無(wú)法助力財(cái)務(wù)控制工作開(kāi)展，導(dǎo)致財(cái)務(wù)控制力度不足，難以對(duì)子公司進(jìn)行強(qiáng)化管理與約束。首先在大部分集團(tuán)公司內(nèi)部，并未構(gòu)建出完善的財(cái)務(wù)制度與會(huì)計(jì)制度，還存在部分集團(tuán)企業(yè)，所制定的財(cái)務(wù)制度及會(huì)計(jì)制度存在單一性與落后性問(wèn)題，無(wú)法滿足集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理需求，整個(gè)集團(tuán)公司缺乏規(guī)章制度，在開(kāi)展財(cái)務(wù)工作時(shí)，必然存在無(wú)章可循的問(wèn)題。部分集團(tuán)企業(yè)雖然制定了相關(guān)規(guī)章制度，但在實(shí)施階段，并未嚴(yán)格依據(jù)規(guī)章制度實(shí)施，導(dǎo)致集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司監(jiān)管不到位，下屬子公司財(cái)務(wù)工作開(kāi)展具有隨意性。其次在部分集團(tuán)公司中，仍采用傳統(tǒng)模式匯報(bào)當(dāng)前運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀與財(cái)務(wù)現(xiàn)狀，如通過(guò)財(cái)務(wù)報(bào)表或者口頭匯報(bào)方式，集團(tuán)公司未制定統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策，會(huì)計(jì)工作開(kāi)展受限，在財(cái)務(wù)報(bào)表編制環(huán)節(jié)，易出現(xiàn)虛假數(shù)據(jù)及不實(shí)編制等問(wèn)題，加劇了核算及管理難度。

　　(二)集團(tuán)公司預(yù)算管理薄弱

　　預(yù)算管理是集團(tuán)公司實(shí)施財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，通過(guò)開(kāi)展預(yù)算管理工作，不僅能夠優(yōu)化資源配置，減少成本支出，還能夠?qū)崿F(xiàn)倡議目標(biāo)，提高整體管理水平。當(dāng)前我國(guó)對(duì)企業(yè)預(yù)算管理十分重視，支持大中型企業(yè)及集團(tuán)公司在內(nèi)部實(shí)施預(yù)算管理，通過(guò)這一方式，提高其管理水平。但部分集團(tuán)公司，預(yù)算管理薄弱，導(dǎo)致對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制不到位。預(yù)算控制是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制中的核心內(nèi)容，由于集團(tuán)公司的復(fù)雜性，其內(nèi)部控股關(guān)系十分復(fù)雜，并且代理鏈條拉長(zhǎng)，使得集團(tuán)公司整體代理效率下降，預(yù)算管理實(shí)質(zhì)性作用難以發(fā)揮，管控效果不明顯。在部分集團(tuán)公司內(nèi)部，對(duì)預(yù)算管理工作缺乏重視，也并未構(gòu)建完善的預(yù)算制度，甚至存在部分集團(tuán)公司，即使制定了預(yù)算制度，但卻并未將財(cái)務(wù)預(yù)算制度作為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的依據(jù)，違背規(guī)定開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，規(guī)章制度隨意更改問(wèn)題突出，最終導(dǎo)致預(yù)算管理工作流于形式。還存在部分集團(tuán)公司，能夠積極落實(shí)預(yù)算管理工作，結(jié)合自身實(shí)際情況，合理編制預(yù)算，但由于預(yù)算缺乏細(xì)化，在實(shí)際運(yùn)行中，未制定管控措施，后期監(jiān)控不到位，也會(huì)影響預(yù)算管理實(shí)施效果。

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