和大多數中國企業家一樣，我也很尊敬和恭維GE和韋爾奇。但是，具體到對中國企業發展倡議的啟示上，我認為GE倡議背后的西方主流倡議思想可能幫不了我們多大的忙。

　　商業韋爾奇與文化韋爾奇

　　一千個人眼中可能有一千個韋爾奇，那么，什么是韋爾奇所代表的企業倡議和管理的精髓，也就是GE成功的關鍵因素，也就是我們的企業家們最應該學習的;而什么是韋爾奇外在的一些東西，是一些皮毛，我們的企業家知道不知道、學不學都問題不大，甚至不學反而更好，這些是需要首先搞清楚的。

　　1981年的美國經濟是在衰落期，高利率與高失業率并存，但GE依然獲得了增長。20年后，GE的利潤是127億美元，這就是我們常說的“韋爾奇奇跡”。

　　但這只是現象而已，關鍵問題在于這些利潤的來源構成：1980年，GE公司85%的收入來自于產品，而在2000年GE公司70%的收入來自于服務。光是GE金融與NBC的收入就占到GE收入的半數。所以在我看來，韋爾奇真正偉大的地方在于：第一，他能在20年前就看到了這一點，他的第一或第二理論事實上是建立在三個倡議業務領域之上：服務、高科技、核心企業(這三個圈由韋爾奇1982年初畫定)。1980年，核心企業的贏利占總利潤的40%，1984年就下降到34%，而這同時，服務從21%上升到24%，高科技從25%上升到31%。第二，他能夠通過并購與出售，通過集中于優勢業務，通過六西格碼管理，通過文化與管理變革，將GE從一個以產品生產為主的公司，轉變為以提供服務為主的公司。

　　如果對比一下韋爾奇所做的與80年代或90年代管理主流思想演化的話，韋爾奇無非就是這種主流思想變化的一個代表而已。在這里你可以冷靜地看到，韋爾奇與GE的獲勝，仍是兩種商業邏輯的勝利：GE作為一個企業追求客戶價值的勝利與韋爾奇作為一個CEO追求競爭優勢的勝利。至于他的那些“寫紙條”，“上課”，選接班人，或張揚而強硬的個性等等，無非是美國文化那種追求新奇、喜歡制造“魅力榜樣”的一個體現而已，與GE成功的商業邏輯并沒有什么必然聯系，有時甚至是一種相反的效果。如果你愿意對比的話，現在韋爾奇所享受的一切，在當年蘋果計算機的兩位傳奇創始人身上早就預演過。在任何時候，美國文化都需要創造一個美國式的英雄，來滿足他們在現實中的自信和對未來的安全感和控制欲，僅此而已。

　　中國企業家的“韋爾奇情節”：技術官僚型企業家的最后幻想

　　中國有沒有真正意義上的企業家?這要看你怎么定義，但現在那些在報紙電視中具有“韋爾奇情節”的老總中，很少有真正從純市場中走出來的。

　　在我看來，這些老總們的成長歷程在很大程度上是兩種力量交織作用的結果，一種是市場化的力量，一種是政府的力量。目前在中國商業舞臺輝煌的企業家，不管是廣為榜樣的海爾張瑞敏，還是若隱若現的聯想柳傳志，都既是經營市場的好手，又是經營政府關系的老手。在中國，至少到今天為止，那些只顧經營政府關系不懂經營的企業家肯定是長不大的侏儒，而那些只注重市場經營不懂經營政府資源的企業家，卻也只是曇花一現。

　　按張瑞敏的說法，經營企業要有“三只眼”：除了市場和企業之外，還要盯“宏觀環境”。柳傳志的名言是三句話“定倡議，建班子，帶隊伍”——在倡議中經理的成長主要靠“言傳身教”的“帶”。三只眼也好，三句話也好，這些名言都反映了中國目前這批企業家的一個特征——“技術官僚型”：首先他們有管理和經營的專業化才能，無論海爾還是聯想都是中國經營管理水平較高的公司，這使得他們與“官僚型”的國有企業的廠長經理區分開來。其次他們是從官僚體系中出來，練就了深知中國國情的“第三只眼”，這使得他們與韋爾奇這樣只懂市場的專業型企業家區別開來。這點他們也是承認的，中海油的老總衛留成在中央電視臺的“對話”上就說：韋爾奇到中國肯定不行，這種體制他一天也受不了。

　　我聽說，聯想的柳傳志與GE金融(中國)老總程嘉樹曾經有一個爭論：柳傳志認為中國的問題出在管理機制上，如果有美國那樣的環境，很多人都能將企業辦好。而程嘉樹則認為，中國也有一些企業在同樣環境下，卻因為管理好而使企業成長得很好，相反，像美國的王安公司，在管理的程序與方法上出了問題，結果一瀉千里。據說當時柳傳志先是坐著，最后按捺不住站起來，“舞起雙手”爭論。

　　傳言是否可信是一回事，但我相信這樣的爭論在中外企業家間不在少數，因為這個爭論背后的基本點是成立的，這就是：爭論的中國企業家們已經自認為是中國經營管理的“頂級高手”，所以他們很自然地將進行不下去的原因歸于體制。而在國外企業家看來，像海爾、聯想這類企業的管理只不過是小兒科而已。聯想的三句話真經，海爾的若干管理理論，像“日清日高”，“斜坡球止”之類，在500強企業的管理水平的背景下，也只不過是業余選手在練馬步而已，哪里談得上理論?

　　所以，程嘉樹不太可能真正讀懂中國企業家內心對GE的敬佩，是因為GE出了個“毛澤東”——不是有這樣的判斷，說韋爾奇的Work Out群策群力不過就是“鞍鋼憲法”嗎?如果你有機會在某些企業的“干部會議”上，聽某老總在講如何學GE的話，我敢打賭，他一定是用“延安整風”或者“聯系群眾”的方式，在講如何減少官僚作風保持企業活力，如何改變員工態度加強聯系客戶，以及“別人能，我為什么不能”?

　　當一批從企業經營舞臺上消失的既得利益者去學GE或韋爾奇的時候，結果會是什么?更何況媒介對文化韋爾奇的興趣肯定高過商業韋爾奇。

　　倡議的本質： GE倡議成功的前提與 中國公司倡議的基點

　　在我看來，GE和韋爾奇的勝利從純商業的角度講，是倡議的勝利，而且是西方主流倡議思想的勝利。這種倡議思想對西方的企業有重大的指導意義，而對中國的大部分企業來說，則幾乎沒有實質性的用處。

　　任何倡議無非是三個部分：倡議分析，倡議規劃與倡議實施。

　　首先說倡議分析：西方主流倡議思想在倡議分析部分，采用的是波特“五個力”理論來分析行業競爭環境，回答的是我們可以(might)做什么;用SWOT模式來分析企業內部競爭力與外部環境關系，回答的是我們能夠(can)做什么。

　　再來看倡議規劃部分，采用的是基于價值鏈的業務模型，回答的問題是：我們做什么(謀取競爭優勢)才能實現未來的目標?

　　最后的倡議實施部分，則是采用基于管理流程的實施模型，回答的是我們如何做才能保證目標的實現。具體說到GE就十分清楚。

　　1.GE的倡議分析

　　是用“五個力”(供應商，客戶，替代產品，新進入者，競爭程度)與SWOT去看GE的行業或業務選擇，這就是韋爾奇的三個圈：GE將定義自己只做高科技、服務與核心業務。

　　2.GE的倡議規劃

　　用基于價值鏈的業務模型去看GE的倡議規劃，GE的倡議是四大部分：第一是全球化倡議，這使得GE40%的收入來自于美國之外;第二是以服務為中心倡議，以并購和附加值服務推動GE的高速成長;第三是六個西格碼倡議，這一倡議按GE自己的說法是“使我們從內部轉向外部，成為一家真正以客戶為中心的企業”;第四是電子商務，1999年，GE提出了它的電子商務倡議，2000年，GE從通過電子商務的交易額是70億美元，而運營成本節約了50%。

　　3.GE的倡議實施

　　從基于管理流程的實施模型去看GE的倡議實施，就會發現GE的無邊界、群策群力等文化變革只不過是在營造一種公司倡議實施的基礎，而真正的關鍵在于它的實施體系：比如說它的業績質詢體系——GE稱之為“C會議”，比如它的人力資源獎罰提升體系等等報刊上很少見到的東西。正是這些倡議實施體系保證了GE倡議的成功。

　　如果你醉心于GE這種倡議體系的話，那么別忘了GE所有這一切都是建立在一個連續過程之上的。韋爾奇的倡議所針對的是：第一，在前CEO　Jones的既定倡議基礎上重塑GE倡議;第二，針對競爭環境謀取競爭優勢。而這一切還有一個基礎：即使在美國GE也是一個基礎管理非常優秀的公司。

　　中國的“總裁倡議”和“總裁管理”與GE的倡議沒有共同之處

　　這種連續的過程與基礎，中國絕大部分公司都沒有。中國企業的倡議是“總裁倡議”——總裁的話就是倡議，中國企業的管理是“總裁管理”——總裁的命令就是管理。在這種情況下，“五個力”和“SWOT”分析是沒有用的，同樣，GE的倡議對那些“總裁倡議”和“總裁管理”的中國企業來說，有什么意義?

　　因此，西方的主流倡議模型或者說GE的倡議案例對那些“總裁倡議”和“總裁管理”的企業基本無用，對那些放棄“總裁倡議”和“總裁管理”而正在建立新倡議的企業也基本無用。那么，什么是有用的倡議?

　　我認為中國應當有自己的理論家去探索一種新的倡議理論，這種理論針對的就是那些放棄“總裁倡議”和“總裁管理”而正在建立新倡議的企業。因為這些企業存在的下述問題與西方企業是大不一樣的：

　　1.缺乏一套完整的倡議指導思想整合企業行為。

　　2.缺乏一個制度化的管理平臺來處理三大矛盾：一、決策層、管理層與操作層之間的授權矛盾;二、部門之間配合與協調的矛盾;三、目標與行動之間的矛盾。

　　3.缺乏對核心競爭力的統一認識，從而不能建立基于核心競爭力的持續增長倡議。

　　4.缺乏一套科學、有效的人力資源考核與激勵體系，將個人目標與企業目標融為一體。

　　如果我們將存在上述問題的這類企業的發展思想與GE倡議思想對比的話，會發現在西方倡議體系中，倡議的核心問題是要回答現在“選擇什么或做什么”才能實現未來目標。而對上述企業來說，倡議的核心問題則是要回答“現在只做什么”或“不做什么”才能實現未來目標。

　　為什么這么說?因為當無數企業無論民營還是國有，都無法擺脫“曇花一現”的繁榮時，我們有理由懷疑，問題不是出在戰場上，而是出在領兵作戰的企業家的頭腦里。中國是一個制度轉型的新興國家，這意味著我們企業家們面前的賺錢門路是如此之多：只要有錢，好像什么領域都可以做，因為你突然得到的某個特殊關系讓你一下就有了競爭優勢，或者你花些“關系投資”就可以一下擁有了某種特殊資源，然后你進入一個完全陌生的行業后居然就能賺大錢。

　　這就是中國目前多元化的真相!也是若干企業不愿意認真“做倡議”的真正原因好在加入WTO讓大家懂得照過去的做法，未來終將是死路一條。面對這種轉型企業，中國的倡議理論家們要花更多的力氣放在告訴企業家“只做什么”或“不做什么”，這樣，他才能經得起特殊關系誘惑，才能懂得老老實實培育核心競爭力，在表面上暫時是吃了點小虧，但終將戰勝那些還靠關系或資源“占大便宜”的企業。

　　一家上市公司老總要做公司倡議，希望我給他一點意見，我寫了三個倡議要點，征得他的同意，我這里寫下來供大家參考：

　　1.業務增長機制可以逐漸淘汰或企業文化不認同建立在個人基礎上的成功模式。

　　2.上下認同不做一切與核心競爭力現在或未來無關的“賺錢”業務。

　　3.可以建立一套知識管理系統使新加入的員工能力超水平發揮。

　　當你真正懂得自己該做什么的時候，GE和韋爾奇的經驗可能根本不是什么學習的問題，而是像未來道路前方的一個路碑，讓你懂得離優秀的500強真的還很遠。而這時候無論你邁的是一大步還是一小步，我相信都是你自我超越的重要一步。