摘要：在經(jīng)濟(jì)的發(fā)展歷史過程中，中小企業(yè)所占的地位越來越重，對于中小企業(yè)中人才的管理問題不容忽視。當(dāng)前我國中小企業(yè)中的銷售人員是企業(yè)利潤的直接創(chuàng)造者，因而，對于銷售人員培養(yǎng)的成功與否直接影響到中小企業(yè)的當(dāng)前效益和可持續(xù)發(fā)展。中小企業(yè)銷售人員培養(yǎng)中面臨的問題是銷售人員管理制度不健全，員工流失比較嚴(yán)重，缺乏專業(yè)的銷售人員培訓(xùn)機(jī)制。本文針對這些問題采取了相應(yīng)的對策。

　　關(guān)鍵詞：中小企業(yè),銷售人員,培養(yǎng)

　　一、中小企業(yè)銷售人員培養(yǎng)的管理現(xiàn)狀

　　在我國，中小企業(yè)的發(fā)展較晚，但經(jīng)過改革開放30年的發(fā)展，中小企業(yè)的發(fā)展勢頭迅猛。中小企業(yè)所涉及的行業(yè)大多集中在第三產(chǎn)業(yè)，即流通部門和服務(wù)部門。第三產(chǎn)業(yè)內(nèi)的中小企業(yè)經(jīng)營范圍大多相似，多數(shù)集中在物流公司和各種服務(wù)性質(zhì)的公司，銷售人員在一個公司離職之后，可以很快找到另外公司任職，因而，銷售人員的流動性較強(qiáng)。

　　與大型企業(yè)相比,中小企業(yè)企業(yè)規(guī)模小、經(jīng)營決策權(quán)高度集中,使資本追求利潤的動力完全體現(xiàn)在經(jīng)營者的積極性上。對轉(zhuǎn)瞬即逝的市場機(jī)會，經(jīng)營者反應(yīng)靈敏,實行所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)合一,既節(jié)約監(jiān)督成本,又利于企業(yè)快速決策。另外,中小企業(yè)員工人數(shù)較少,組織結(jié)構(gòu)較為簡單,個人在企業(yè)中的貢獻(xiàn)容易被識別,因而便于對員工進(jìn)行有效的激勵。因而,中小企業(yè)在經(jīng)營決策和人員激勵上與大企業(yè)相比具有更大的彈性和靈活性,能對動態(tài)變化的市場迅速做出反應(yīng)。中小企業(yè)經(jīng)營的靈活性，主要表現(xiàn)在決策的及時性，沒有過多的審批環(huán)節(jié)。另外就是對問題的發(fā)生因為中間層級很少，所以被隱瞞的可能性相對少。因此，當(dāng)有些大公司和跨國企業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下不得不壓縮生產(chǎn)規(guī)模的時候,中小企業(yè)卻可以通過調(diào)整經(jīng)營方向和產(chǎn)品結(jié)構(gòu),不斷獲得新的發(fā)展。

　　中小企業(yè)是從改革開放之后蓬勃發(fā)展起來的，多數(shù)中小企業(yè)的建設(shè)時間較短，因而，企業(yè)無論從管理制度還是文化理念，相較于大企業(yè)新穎卻不完善。從管理制度來看，很多中小企業(yè)家族制現(xiàn)象嚴(yán)重，這就對企業(yè)制度的實施造成了很大的障礙;相應(yīng)地，企業(yè)的文化理念中多存在裙帶關(guān)系，而不是將創(chuàng)新等先進(jìn)理念作為企業(yè)的文化。

　　各中小企業(yè)在管理中，對于法律的遵守尚欠缺，以銷售人員的離職為例，企業(yè)與員工簽訂合同后，在工作期間辭退員工時，未按照法律對員工進(jìn)行相應(yīng)的賠償，甚至扣押工資或其他不法行為的出現(xiàn)。此類行為的出現(xiàn)使員工不同程度的降低對企業(yè)認(rèn)同度，對企業(yè)的忠誠度更無從談起。

　　二、中小企業(yè)銷售人員培養(yǎng)中存在的問題

　　(一)銷售人員供給需求不均衡

　　同大企業(yè)相比，中小企業(yè)銷售人員流動性較強(qiáng)，大企業(yè)一般可以將銷售人員和企業(yè)管理人員一樣內(nèi)部化，更注重內(nèi)部人員供給，但中小企業(yè)限于企業(yè)銷售成本的投入和企業(yè)吸引力，更傾向于外部引進(jìn)銷售人才或直接將銷售工作外包，短期內(nèi)降低了運(yùn)營成本，卻不適合企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。

　　基于勞動力價格的剛性，中小企業(yè)為降低成本，不得對生產(chǎn)要素進(jìn)行最優(yōu)組合。但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，對于銷售人員需求不斷擴(kuò)大，加劇了中小企業(yè)銷售人員需求與供給不均衡的局面。銷售人員一定程度上的流動性可以活化整個銷售團(tuán)體，是符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的，但銷售人員流動不等同于流失，將整個需求與供給維持在動態(tài)平衡的狀態(tài)才可以，否則會成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的障礙。

　　(二)薪酬體系設(shè)計缺乏合理性

　　薪酬對于員工的意義不言而喻，報酬的高低也在一定范圍內(nèi)決定某崗位的吸引程度。對于中小企業(yè)來說，銷售人員薪酬多采用“底薪+提成+獎金”的模式，其中底薪一般較低，提成比例是根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)，通常在2%-5%之間。這種薪酬條件下，銷售人員的工作熱情不能被充分激發(fā)，銷售潛能無法充分發(fā)掘，因而跳槽頻繁，企業(yè)無法吸引并留住優(yōu)秀的銷售人才。

　　無論經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)還是欠發(fā)達(dá)地區(qū)，銷售人員的平均薪酬水平較低，與生活水平不相協(xié)調(diào)。隨著經(jīng)濟(jì)市場下的通貨膨脹，物價水平不斷提高，但薪酬的上調(diào)幅度卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于并低于物價上漲幅度。因此，銷售人員對工作熱情不高，心里不平衡，頻繁跳槽或者無故離職便屢見不鮮了。對于是否留在一個企業(yè)，薪酬是首要因素，其次才是發(fā)展機(jī)會和其他因素，所以，缺乏吸引力的薪酬又能留住幾個人呢?

　　對于許多中小企業(yè)，尤其是銷售企業(yè)，對于不同部門同級別崗位的績效薪酬大多采取“一刀切”的策略，薪酬模式較為單一，主要根據(jù)銷售目標(biāo)完成情況來確定。不同級別的崗位，對于工作責(zé)任、專業(yè)技能及處理問題的應(yīng)變能力的要求存在很大差異，但現(xiàn)行崗位評價系統(tǒng)缺乏科學(xué)合理的方式對崗位分析研究，導(dǎo)致薪酬無法真實反映崗位價值。這種條件下，中小企業(yè)同樣無法吸引并留住優(yōu)秀銷售人才。

　　(三)缺少完善規(guī)范的績效考核體系

　　根據(jù)對一些中小企業(yè)進(jìn)行的調(diào)研和訪談發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)缺乏對銷售人員進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范的績效考核體系，當(dāng)前績效考核與現(xiàn)代企業(yè)績效管理存在差距。相當(dāng)部分的銷售人員對于企業(yè)的績效考核制度不滿意，主要是因為中小企業(yè)對銷售人員日常考核比較主觀，銷售人員無法得到有效的培訓(xùn)及晉升的機(jī)會。

　　第一方面，就考核指標(biāo)來看，中小企業(yè)主要考核銷售結(jié)果，單純運(yùn)用銷售業(yè)績考核指標(biāo)進(jìn)行考核，很容易導(dǎo)致銷售人員急功近利，低價傾銷，而忽視銷售市場運(yùn)作的基礎(chǔ)工作，短期內(nèi)超額完成了銷售任務(wù)，但對于銷售長期發(fā)展卻產(chǎn)生了不利影響。

　　第二方面，就考核組織結(jié)構(gòu)來看，中小企業(yè)中對于銷售人員的績效考核通常直接由主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行，考核組織結(jié)構(gòu)單一，對于考核結(jié)果也不及時反饋給相關(guān)人員，最終導(dǎo)致銷售人員無法明確績效考核制度的意義，甚至消極看做扣提成的途徑。

　　第三方面，就銷售市場來看，銷售環(huán)境對于銷售業(yè)績的影響也是不容忽視的。銷售人員業(yè)績不能完全取決于努力程度，銷售區(qū)域產(chǎn)品需求量及市場容量，區(qū)域潛力和政策支持力度都產(chǎn)生著影響。如果遇到目標(biāo)市場上的不可控因素，無法完成銷售目標(biāo)，因此扣罰獎金，銷售人員的工作積極性會嚴(yán)重受挫。

　　三、 中小企業(yè)銷售人員培養(yǎng)中的對策分析

　　(一)制定吸引和穩(wěn)定銷售人員的薪酬制度

　　1、建立合理科學(xué)、激勵性強(qiáng)的薪酬體系

　　薪酬是職業(yè)吸引力的關(guān)鍵因素，因此薪酬體系的合理科學(xué)和強(qiáng)激勵性是必須的。銷售人員的薪酬要依據(jù)市場和員工能力來變化，要注意內(nèi)外公平，既不能徇私，又不能打破市場規(guī)律，要充分體現(xiàn)合法、公平和透明。企業(yè)制定薪酬制度，要依據(jù)行業(yè)規(guī)律，并在借鑒已有經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，大膽改革創(chuàng)新薪酬制度，向銷售人員提供更有吸引力的薪酬制度，并以此充分調(diào)動銷售人員的積極性。

　　針對中小企業(yè)銷售人員的特殊性，其薪酬可以采取自助式薪酬，它是由美國密歇根大學(xué)約翰.E.特魯普曼首先提出的薪酬思路，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)與員工的協(xié)調(diào)性，是一種交互式薪酬管理模式，根據(jù)員工需求，企業(yè)制定不同的薪酬組合及組合中元素比例，更好地滿足了銷售人員個性化需求，增強(qiáng)了企業(yè)薪酬體系對于銷售人員的吸引力。

　　2、薪酬管理制度創(chuàng)新

　　薪酬管理是企業(yè)在經(jīng)營倡議和發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，綜合考慮內(nèi)外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式，進(jìn)行薪酬調(diào)整和薪酬控制。薪酬管理不僅是讓員工獲得經(jīng)濟(jì)收入，還要引導(dǎo)員工的工作行為，激發(fā)他們的工作熱情，發(fā)放工資只是薪酬管理最低層次的活動。有效的薪酬管理有助于吸引和保留優(yōu)秀的員工，實現(xiàn)對員工的激勵，改善企業(yè)的績效，并最終塑造良好的企業(yè)文化。因而，為了實現(xiàn)薪酬管理對于銷售人員的激勵作用，必須對現(xiàn)有管理制度進(jìn)行變革和創(chuàng)新。建立寬帶薪資結(jié)構(gòu)，完善薪資構(gòu)成，建立薪酬等級制度。

　　(三)借鑒并引進(jìn)科學(xué)的績效管理考核辦法

　　過去人們認(rèn)識在存在一個誤區(qū)，總是把績效管理等同于績效考核，其實績效管理是一個包括計劃績效、監(jiān)控績效、考核績效和反饋績效的系統(tǒng)，績效考核只是績效管理的一個不可缺少的重要方面。績效管理有利于提高企業(yè)績效，保證員工行為員工行為和企業(yè)目標(biāo)的一致，提高員工的滿意度，科學(xué)的績效考核辦法便是關(guān)鍵?？冃Э己酥笜?biāo)應(yīng)當(dāng)有差異性，對同一員工來說，各個指標(biāo)在總體績效中所占的比重應(yīng)當(dāng)有差異;對于不同的員工來說，績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有差異。不同的考核周期，績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)隨著工作任務(wù)的變化而有所變化，各個指標(biāo)的權(quán)重也應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作重點的不同而有所區(qū)別。

　　績效考核的方法有比較法、量表法、描述法，有適用性但也存在方法本身的缺陷，企業(yè)可以引進(jìn)BSC方法。BSC即平衡計分卡，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部營運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長四個方面對員工考評，不僅僅關(guān)注員工的短期效益，對于員工的發(fā)展也給予了重視。中小企業(yè)銷售人員的績效考核參照平衡計分卡，可以在公正考核的基礎(chǔ)上，增加企業(yè)對銷售人員后續(xù)發(fā)展的重視程度。

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