摘要：隨著中國城市化進程的加快，監理企業保持了較快發展速度，尤其是近兩年來，整個監理行業的營業收入增幅連續兩年保持在20%以上。綜合資質和甲級監理公司的數量不斷增加，監理服務范圍也在不斷擴大，行業發展上了一個新的臺階。監理企業呈現出業務多元化、地域空間化、專業復雜化的特點。由于工程監理企業同期運營多個項目，項目之間的優先級確定、資源的調配以及部門之間的協調等方面的沖突越來越多，傳統的組織形式已難以適應監理企業多項目管理的需要，企業內部的管理機制也因多項目的同時運作亟需改變。

　　關鍵詞： 建筑工程監理;項目管理;現狀;特點

　　Abstract: with the acceleration of China's urbanization process, the supervision enterprises maintained rapid development speed, especially in the last two years, the whole of the supervision trade business income growth for two years to stay above 20%. Comprehensive qualifications and serie a supervision companies increases, supervision service scope is expanding continually, the development of the industry on a new step. Supervision enterprise present a diversification, regional space, the characteristics of the professional complicated. Because of project supervision enterprise operating multiple projects in the same period, the priority between project determination, the deployment of resources and the coordination between the department of more and more conflict, the traditional organization form has been difficult to adapt to the supervision enterprise project management needs more, the enterprise internal management mechanism also because many objective and operation needs change.

　　Keywords: project supervision; Project management; The present situation; characteristics

　　中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：

　　1 工程監理企業項目管理現狀

　　1.1 工程監理企業項目管理內涵及特點

　　根據《建筑法》第三十二條規定：建筑工程監理應當依照法律、行政法規及有關的技術標準、設計文件和建筑工程承包合同，對承包單位在施工質量、建設工期和建設資金使用等方面，代表建設單位實施監督。我國的建設監理公司本身的定位就應該是為業主方服務的項目管理公司。多年來由于主客觀原因，目前大多數監理企業承接的是工程建設施工階段監理工作。施工項目管理的內容是研究如何高效率地實現項目目標，以項目經理負責制為基礎，對項目按照其內在邏輯規律進行有效的計劃、組織、協調和控制，以適應內部及外部環境并組織高效率的施工，使生產要素優化組合、合理配置，保證施工生產的均衡性，利用現代化的管理技術和手段，以實現項目目標和使企業獲得良好的綜合效益。其項目管理具有完成客戶委托的服務產品、一次性、存在差異化需求、項目管理過程以智力活動為中心、項目管理過程必須充分分析、研究各方面約束條件和風險、項目管理的質量沒有統一標準等特點。

　　1.2 項目管理模式及優缺點

　　目前監理企業項目管理主要采用總監負責制。即總監由監理單位法定代表人書面授權，全面負責委托監理合同的履行;項目監理部是一個獨立核算的一次性臨時組織機構，接受公司各職能部門的指導與監督。在這樣的組織結構中，總監權利很大，其優點為：組織簡單，項目總監有充分的權利控制資源，向客戶負責，溝通效率高，決策速度快、市場響應快。其缺點為：由于項目總監在專業知識、經驗技能以及行事特點等方面不同，所帶來的項目管理標準各異，導致整個監理企業缺乏項目管理的規范性的標準;項目結束后，項目成員又分散到其他項目中去，人力資源使用效率不高，也不利于企業的知識儲備與積累;項目間缺乏信息交流和共享;企業管理層面向項目的決策和面向項目技術考慮較少;公司對項目監控力度不大，職能部門難以監控項目實施。

　　1.3 工程監理企業項目管理機制構成與特點

　　工程監理企業與傳統的產品生產企業有著較大區別，它需要高度的專業化，以及市場、技術、規范的團隊力量和業主的大量參與，是項目驅動型企業。對于項目驅動型企業而言，其收益來源于項目的完成，風險受制于項目本身的屬性以及外界多變的環境，因此面臨很大的倡議風險。故而項目管理機制是調節和激勵項目成員和團隊實現項目成功的重要因素之一。長期以來，監理企業一直存在著項目層與組織層分離的現象。為了承接項目，許多監理企業沒有顧及項目的選擇是否符合企業發展倡議方向，至今仍大量使用工程項目內部承包制進行項目管理，這種激勵機制對發揮項目總監的積極性和應對外部環境、簡化企業管理程序等起到了很大的作用，但它使項目團隊缺乏考慮企業整體利益的動機，轉而以滿足項目局部或小團隊利益，企業的資源往往表現出“緊缺”現象。因此有必要從公司倡議出發，完善約束機制，通過對多個單項目的管理來實現企業整個組織管理的成功。

　　2 多項目管理機制

　　基于上述分析，工程監理企業多項目管理不僅具有實現企業倡議目標的作用，還有實現多個項目本身目標的作用。因此，在兩者之間，即企業倡議層與多項目實施層之間需建立合理有效的管理機制，以避免項目之間的優先權、項目進度、資源等引起的沖突。

　　2.1 建立項目優先級排序的評分機制

　　在監理企業項目多、資源有限的情況下，如何將有限的資源配置到合適的項目，一直是監理企業管理發展的瓶頸問題。通過建立項目優先級排序的評分機制來評價項目優先等級。篩選項目，避免部門之間、項目之間的沖突。通過對項目群設置優先級排序標準，對項目實施打分，甄別項目群中的優先級項目，合理組織計劃，優先傾斜資源，實施多項目管理。

　　2.2 建立分級管理機制

　　工程監理企業需要根據項目特點、項目管理范圍、項目復雜程度確定相應項目的執行組織級別，固化同一類別項目的控制方式以及管理方法。只有在合理確定項目執行級別的基礎上，明確各個項目的執行層次，才能避免個人對項目的偏好。在部門級管理中，當項目管理范圍大時，一般側重于制定項目群的管理制度和規范對項目進行管理;當項目復雜程度高時，側重于建立項目群的專家技術支撐體系對項目進行指導。公司級的項目需要采用嚴格的項目管理措施，對于部門級和小組級項目的管理要求則依次降低。

　　2.3 建立運行監控機制

　　監理企業管理層通過跟蹤項目群進展，識別實施過程中影響組織績效的因素，保持項目群全生命周期的建設管理的穩定性。顯然，項目群管理的實施過程控制是實現項目群管理績效的關鍵環節。當外界條件發生變化時，項目管理者對項目的評估要考慮項目本身的交付和整個項目群的預期收益。

　　3 多項目管理模式

　　工程監理企業的多項目管理模式在一定程度上借鑒了其他企業的管理模式，同時也在自身的發展過程中，不斷調整和優化，使之更符合企業倡議發展和項目群管理目標的需要。當前工程監理企業主要采取的多項目管理模式有：

　　3.1 采用PMO的項目管理模式

　　在傳統組織形式的基礎上，增加一個項目管理辦公室

　　(Project/Program/Portfolio Management Office，簡稱PMO)來統籌管理企業的所有項目，解決傳統組織形式遺留的問題。PMO 通過對項目、項目群和項目組合的集中管控，追求組織中所有項目的成功，從而幫助組織實現倡議目標。根據PMO所管轄的范圍不同，PMO 可以分為組織級、部門級、小組級三種。組織級PMO 直接向組織最高管理層匯報，負責組織內部所有項目的選擇、監控和收益評價。部門級PMO 存在于組織的某個部門之內，直接向部門經理報告，負責部門內部所有項目的選擇、監控和績效評估。小組級負責本級所有項目的選擇、監控和績效評估，并通過資源優化手段，支持部門級目標及組織倡議目標的實現。

　　3.2 虛擬型項目管理模式

　　虛擬組織是由不限定空間和時間分布的企業、機構和個人所組成的一種基于共同目標的協作形式。虛擬組織完全拋棄了傳統組織的集中化管理功能，其所需的協調過程主要通過合適的信息和通訊技術予以實現。在一個項目群中，往往有來自不同地域的業主、設計、承包商等組織，項目群中的單個項目可能分散在各地，采用虛擬組織的項目管理模式，項目成員以相互信任的方式開展合作。通過信息和通訊手段，就項目群某一研究目標和內容，及時將項目所需的資源和必要的技術支撐提供給項目群的管理者，甚至是業主、承包商。這種柔性的組織結構，能更好地實現對多個項目的管理而不需要配置多種資源。

　　4 幾點結論

　　以上對工程監理企業項目管理現狀進行了分析，論述了在多項目管理情形下，監理企業需建立長期有效的管理機制和管理模式，但還需在以下方面繼續進行深入研究與實踐檢驗。

　　1)對于已經確定的管理模式和管理機制的研究，并不是一成不變的。因為監理企業千差萬別，每個企業所處的生命周期也不盡相同，對于管理模式來講，只有適合企業自身的管理模式才是最實用和最有效的，因此監理企業要隨實際情況做出變動，以實現倡議目標和項目目標的要求。

　　2)上文所提出的以員工為導向的管理模式，是以一定的企業文化積累和有一定素質的員工為基石的，沒有企業文化的積累、制度的建設，企業員工會缺乏統一思想，觀念、行動不會達成一致，因此建議監理企業要處理好制度硬要素和企業文化軟要素的平衡。

　　3)目前許多監理企業都有自己的信息管理系統，因此監理企業應考慮信息管理系統給多項目管理模式帶來的變化。