摘要：本文就建筑施工企業(yè)項目管理中存在的問題與同行探討，首先對建筑施工企業(yè)項目管理問題的概述，然后對現(xiàn)行的建筑施工企業(yè)項目管理中國存在的主要問題進行了，最后提出了加強建筑施工企業(yè)管理的相關(guān)策略，旨在取到拋磚引玉的作用。

　　關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè);項目管理;問題;策略

　　項目管理是施工企業(yè)管理的主要工作。建設(shè)項目管理直接關(guān)系著施工企業(yè)的生存和發(fā)展，因此，我們必須高度重視建筑施工企業(yè)項目管理工作。

　　一、概述

　　隨著社會的發(fā)展，我國的建筑行業(yè)出現(xiàn)了前所未有的大發(fā)展，建筑施工企業(yè)面臨著廣闊的發(fā)展機遇，同時也面臨著新的挑戰(zhàn)。從現(xiàn)行的建筑施工企業(yè)項目管理來看，還存在著一些不可忽視的問題，如何加強建筑施工企業(yè)項目管理工作，這是擺在我們每一個建筑施工企業(yè)面前的重要課題，因此，我們必須高度重視建筑施工企業(yè)項目管理工作。通過分析建筑施工企業(yè)項目管理中存在的問題，不斷提高建筑企業(yè)項目管理水平。

　　二、建筑施工企業(yè)項目管理中存在的主要問題

　　(一)監(jiān)管乏力,項目管理水平有待提高

　　由于受體制和機制的制約, 加之市場的不斷變化。企業(yè)管理層對項目管理的模式仍在探索中, 尚未形成有效的制約機制。企業(yè)管理層過度依賴項目管理層(項目經(jīng)理部)對項目實施管理,，項目管理基本靠項目經(jīng)理的意志去運作,項目經(jīng)理的水平?jīng)Q定了項目的管理水平。

　　(二)企業(yè)規(guī)模擴張與利潤不能同步增長

　　由于企業(yè)間以價格差異作為主要競爭手段的低層次重復(fù)競爭,導(dǎo)致建筑行業(yè)平均利潤水平不斷下降。企業(yè)管理層更加重視任務(wù)承攬,忽視生產(chǎn)管理,對項目產(chǎn)值和進度關(guān)心較多,對成本管理重視不夠,責任成本制度得不到有效落實,致使企業(yè)效益流失嚴重。

　　(三)集團公司和子分公司存在一定的利益沖突

　　集團公司對項目下達利潤考核指標并通過項目經(jīng)理部落實,分期上繳,可以確保利潤實現(xiàn);而子公司目標利潤則寄托在項目作業(yè)層,能否實現(xiàn)存在不確定性。由于雙方承受的效益風險不對等,挫傷了子分公司的生產(chǎn)積極性,導(dǎo)致子分公司對效益預(yù)期差的項目減少必要的生產(chǎn)投入,降低了項目生產(chǎn)能力,給施工生產(chǎn)帶來不利影響,加大了現(xiàn)場管理難度。

　　三、加強建筑企業(yè)項目管理的相關(guān)策略

　　(一)實行垂直管理，提高工作效率

　　作為建筑施工企業(yè)，如果僅僅依靠項目經(jīng)理部的管理來實現(xiàn)建筑項目管理，是很難完全做到位的。這就需要構(gòu)建垂直管理的項目管理機制，使建筑施工企業(yè)管理者與施工人員的信息溝通渠道暢通無阻。必須打破各自為陣的舊格局，同時，積極發(fā)揮技術(shù)人才優(yōu)勢，確實為企業(yè)項目管理解決技術(shù)性難題提供有力的人力資源保障。作為建筑施工企業(yè)，因為其項目分布的地域比較廣，管理區(qū)域的跨度比較大，故此，應(yīng)做到以下幾點：

　　一是必須將項目管理的重心進行下移處理，使管理層與作業(yè)層之間的距離大大縮短，加快信息傳遞速度，以此確保信息傳遞的準確性、真實性和及時性，提高建筑施工企業(yè)項目管理的工作效率。

　　二是構(gòu)建項目區(qū)域管理制度。每一區(qū)域應(yīng)安排高素質(zhì)的督導(dǎo)管理隊伍，主要開展好以下工作：發(fā)揮督導(dǎo)監(jiān)管作用，確保上下之間的信息通暢;發(fā)揮考核檢查作用，參與建筑施工項目的績效管理工作。

　　(二)想方設(shè)法化解企業(yè)內(nèi)部利益紛爭，實現(xiàn)內(nèi)部和諧管理。

　　一是中標項目內(nèi)部預(yù)算的評估編制工作，應(yīng)該由專業(yè)人員組成專家組，在施工現(xiàn)場進行實地調(diào)查核實。對施工中可能會發(fā)生的成本費用進行全面地測算，嚴防因為測算疏漏而導(dǎo)致施工成本的增加。

　　二是在建筑施工項目的管理過程中，有很多可能隨時發(fā)生變化的非確定性因素，很容易引發(fā)施工的變更，如變更施工設(shè)計，從而引發(fā)工程成本的增加。作為集團公司，應(yīng)該按照有關(guān)要求承擔變更帶來的風險，或分享變更后帶來更多的收益。

　　(三)健全績效考核，提高績效考核的實效性

　　一是建筑施工企業(yè)項目管理者在進行績效考核時，可以根據(jù)不同的工期,將建筑施工項目細化為多個階段性的考核期，并對每一個階段考核性制定相應(yīng)的考核目標。

　　二是在實施階段性考核的同時，可以根據(jù)實際需要在某一考核點的時候，開展項目過程審計，通過這種過程審計和階段考核的辦法，對項目管理再次做出評估，并根據(jù)評估情況調(diào)整下一個階段的項目管理目標，變事后控制為過程控制。

　　三是對績效考核的各項指標進行優(yōu)選、細化，特別是應(yīng)考慮到非財務(wù)考核指標所占的比例，破除僅僅只有財務(wù)指標的片面性問題，實施全面的項目管理考核，確保項目管理考核指標更加全面、科學和公平，以此增強項目績效考核的實效性。

　　(四)完善建筑施工企業(yè)內(nèi)部責任體系，健全激勵機制

　　一是注重資金流動管理，實施全程控制、考核。不少施工企業(yè)在進行項目管理考核時，注重的是工程的質(zhì)量、進度、安全、利潤等，而對工程資金的流動比較容易忽略。對項目部實施考核時，不但應(yīng)注重考核工程質(zhì)量、安全和利潤，而且，更要注重核查資金的流動感情況，重點查對賬面資金是否及時到位，是否存在著財務(wù)管理疏漏等，只有這樣全面、全程的考核，才能更有利于實現(xiàn)工程項目成本目標。

　　二是構(gòu)建建筑施工項目內(nèi)部責任機制。將各項控制目標細化分解到每個施工階段、每個施工環(huán)節(jié)和每個崗位上，同時，將責、權(quán)、利進行捆綁，確保責任分明。對于項目控制不到位，工作不力的相關(guān)責任人采取一定的處罰措施，以此增強責任意識，規(guī)范項目控制行為。

　　三是構(gòu)建施工項目管理激勵機制，最大限度地提高全員參與項目管理的積極性。將項目考核績效與工資待遇、獎金福利、崗位變動等個人切身利益相關(guān)的因素聯(lián)系起來，使每一個人員工都感到項目管理與自身息息相關(guān)，從而增強責任感，提高其參與項目管理的積極性和主動性。

　　(六)實施項目成本統(tǒng)籌管理，確保項目成本管理的全面性

　　一是做好預(yù)算成本的管理。在對預(yù)算成本的確定與管理中，不僅應(yīng)該根據(jù)施工圖對工程進行成本預(yù)算的確定，更要注意實際中可能產(chǎn)生的各種費用，尤其應(yīng)該注意對隱性費用、間接費用的預(yù)算。

　　二是做好實際成本管理，注重實際成本與預(yù)算成本、目標成本之間的統(tǒng)籌比較。對于在實際成本管理中出現(xiàn)與目標成本、預(yù)算成本的差異問題，應(yīng)該深入剖析其原因，找到問題的癥結(jié)所在，特別應(yīng)查找是否存在某些疏漏，從而找出解決問題的最佳方案，確保項目成本管理目標的實現(xiàn)。

　　總而言之，在競爭日益激烈的市場中，施工企業(yè)應(yīng)該充分認識到項目管理的重要現(xiàn)實意義，必須將項目管理放在影響企業(yè)生存和發(fā)展的高度，切實加強項目管理，不斷創(chuàng)新項目管理方法，提高項目管理水平，以促使建筑施工企業(yè)更好更快地發(fā)展。

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