摘要：房地產行業之間的競爭力日益加劇，各個房地產企業把成本管理放在重要位置，才能獲得利潤。房地產企業可以通過建立目標成本體系、責任成本體系、動態成本體系、業績評估體系，對房地產企業的成本進行有效控制。

　　關鍵字：房地產;成本管理;目標體系

　　Abstract: Competitiveness between the real estate industry is growing, various real estate enterprises to cost management in an important position in order to profit. Real estate enterprises through the establishment of the target cost system, the liability cost system, the dynamic cost system, performance evaluation system, the real estate business cost effective control.

　　Key words: Real estate; cost management; target system

　　中圖分類號： F293.33 文獻標識碼： A 文章編號：

　　隨著社會經濟的發展，我國房地產行業各種制度逐漸完善，房地產行業之間的競爭力也在制度規范化過程中增強。成本管理是決定房地產企業綜合競爭力的重要指標，各個房地產企業只有把成本管理放在中心位置，才能增強企業的綜合競爭力。房地產企業要想獲得經營利潤，必須降低開發成本，嚴格控制各項費用支出。“利潤=銷售收入-成本費用”這一眾所周知的簡單公式，充分反映了成本管理的重要性。

　　房地產企業應樹立成本的系統管理觀念，引入倡議成本管理思想，將企業的成本管理工作視為一項系統工程，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。房地產企業可以通過建立目標成本體系、責任成本體系、動態成本體系、業績評估體系，對房地產企業的成本控制進行有效控制。

　　一、建立目標成本體系

　　目標成本是企業預先確定的、在一定時期內所要實現的成本目標，是項目成本的控制線。目標成本的確定要根據項目開發所遵循的規律，建立規范的流程和估算方法，按階段形成相應的控制目標，下一階段控制目標的制定置于上一階段目標范圍內，以達到層層控制的目的。

　　房地產企業應制定目標成本體系，將目標成本按規范的成本結構樹層層分解，再通過將預算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執行的行動計劃，并在執行過程中把實際結果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。建立規范的流程：在項目發展階段對估算成本進行測算，在規劃設計、擴充設計、施工設計各個階段完成對目標成本的層層細化修訂，并形成最終的目標成本，指導招標、施工、采購等業務活動中的成本費用的使用與管理。

　　在綜合開發項目的特點的基礎上，提煉出一套能兼容所有項目的全成本樹，作為目標成本制訂的基線。通過制定統一的流程與標準，使目標成本的準確度不因項目差異而不同。通過項目間成本數據的對比分析，可以及時發現項目中潛在的問題并及時采取措施予以解決。另外，我們還能很好的利用歷史數據，為新項目提供指引，避免犯重復錯誤。

　　二、建立責任成本體系

　　目標成本確定以后，就要按照成本形成過程分解目標成本，并將其落實到相關部門，明確這些部門的成本管理職責，并借助技術經濟指標反饋、考核評價其職責履行情況。責任成本體系包含四大要素，即責任范圍、責任部門、評價指標、評價部門。我們可以根據上述四要素建立起責任成本體系的基本框架，從而在組織架構的層面保證目標成本的順利執行。落實責任到崗位，落實責任到人，最大程度的減少目標與執行脫鉤現象的出現，真正做到權責明晰，有據可依。

　　企業應對作業過程進行管理，按照部門對其負責的責任范圍進行合并，就可以得到部門的成本目標集合。為了保證部門的成本目標能被順利的完成，我們定義一套完整的作業過程指導書來對部門的行為進行規范，從制度流程的層面保證對目標成本的執行，保證對成本的控制，這就是作業過程管理。我們可以把房地產開發全過程劃分為若干個相對獨立的作業過程，并為每個作業過程定義相應的流程制度規范，同時重點定義每個作業過程中與成本控制相關的要點，包括量化的經濟技術評價指標。這樣，我們就可以在日常業務這個層面實現對成本的過程控制，真正的將成本控制的執行力滲透到基層一線。

　　三、建立動態成本體系

　　明確了目標與責任之后，需要對成本進行動態、實時的全過程監控。動態成本是指截至某一時間點預計項目完工結算所需要投入的全部成本，其中包括已發生的成本和尚未發生、按剩余工程量估算的成本，通過實時反映目標成本和動態成本的差異，幫助相關部門及時發現問題并解決問題，實現對成本的管理控制。

　　動態成本的核心是實時性，動態指的是在項目整個生命周期的任一時間點，都能實時掌握項目最新的成本狀態。在項目執行過程中對項目的全成本進行實時測算，只有這樣才能控制成本、輔助營銷決策。如果只是在項目結束時得到相關成本數據，實際上只能完成基本成本核算功能，對項目成本控制卻沒有任何幫助，因為到了項目結束時，木已成舟，談控制為時已晚。

　　為了實現動態成本的測算，要采用一個中心，三條主線。動態成本=合同性成本+非合同性成本+待發生成本。合同性成本是動態成本中變動性最大的部分，其高變動性決定了它是成本控制的重中之重。而非合同性成本，如政府報批報建費用等，則相對容易控制。正是因為工程合同的不確定性，導致了成本控制的復雜性，反映在實際業務中，就表現為變更黑洞、款項超付等成本失控現象頻頻出現。所以，我們在成本管理中必須以合同為中心，三條主線：動態成本、實際發生成本、實付成本。動態成本反映任意時段項目的綜合成本及結構分布;實際發生成本指的是項目當前已審定的工程量，與動態成本對比可反映出項目整體進度;實付成本指的是實際已支付的款項，與實際發生成本對比反映出款項的支付進度，包括應付、實付的情況。這三條主線可以很好的反映項目成本執行的全貌。

　　四、建立業績評估體系

　　在項目建成后，將項目最終的動態成本即實際成本與目標成本對比，評價整個項目的成本管理水平，從中總結經驗教訓，將實際完成的經濟技術指標與責任成本體系中的評價指標對比，評估各部門在成本管理方面的業績，作為獎罰的依據。 制定目標成本、明確責任體系、對業務過程進行了實時的跟蹤與控制，在完成前面三個步驟之后，最后我們就可以根據執行的結果對相關的業績進行評估，并真正做到優獎劣罰，拿數據說話。

　　總之，房地產企業成本管理的水平直接關系到企業經濟效益水平，加強房地產開發成本進行控制，建立房地產企業的成本控制體系，實現投資的良性循環，從而使企業立于不敗之地。

　　參考文獻

　　1、克而瑞(中國)信息技術有限公司決策資源圖書策劃中心.房地產高級管理工具箱.大連理工大學出版社.2009年

　　2、克而瑞(中國)信息技術有限公司決策資源圖書策劃中心.贏在成本控制. 大連理工大學出版社.2010年

　　3、王德敏.成本費用控制精細化管理全案.人民郵電出版社.2009年