摘要：隨著全球經濟一體化的快速發展,市場經濟環境不斷發生變化,企業間的競爭日趨激烈,國有企業作為我國社會主義市場經濟的主體,也面臨著嚴峻的生存和發展壓力。在此背景下,預算管理作為企業生產經營管理的重要工具,已被普遍引入和運用。但在實踐過程中,國有企業的預算管理還存在諸多問題,導致預算管理陷入虛有其表、無法發揮應有作用的困境。為此,本文先從全面預算管理的概念、內容和應用要求出發,然后分析了國有企業預算管理應用中存在的一些問題及原因,最后有針對性的提出解決問題的對策措施,旨在為改善國有企業預算管理提供參考。

　　凡事預則立，不預則廢。隨著現代企業管理理論與方法的不斷完善，國有企業已普遍引入預算管理工具，并在企業經營管理過程中發揮了重要作用。但在預算管理的實踐過程中，部分國有企業的預算管理仍處于空有其表、流于形式的階段，預算管理應有的作用并未真正得到發揮，導致企業不能對自身的各項資源進行科學合理的規劃、分配和使用，浪費了資源，影響了國有企業的發展。為此，本文以國有企業作為研究對象，就其預算管理面臨的一些問題及對策展開研究。

　　1、全面預算管理的概念、內容和要求

　　全面預算管理是指企業以倡議目標為導向，通過對未來一定期間內的經營管理活動和相應的財務結果進行全面的籌劃和預測，科學合理的配置各項財務和非財務資源，并對執行過程進行跟蹤、控制和分析，對執行結果進行評價和反饋，指導企業經營管理活動的改善和調整，進而推動企業倡議目標實現的一整套管理活動。全面預算管理的內容主要包含經營預算(各子項業務預算)，專門決算預算(投融資預算)和財務預算(財務預算報表)。

　　從全面預算管理的概念和內容來看，它把企業經營管理活動中涉及的關鍵問題都融合到了同一個管理體系中，這也使其成為企業內部控制的一項重要手段。要實現有效的預算管理一般要遵循以倡議為導向，明確企業的經營管理目標;協調各方關系，融合各子預算;落實過程控制與反饋，實現績效評價閉環;同時還要注重目標平衡與權變性等基本要求。因此，成功的預算管理一定是一項預算全員參與，業務全面覆蓋，管理全程跟蹤的系統性工程。

　　2、國有企業預算管理中的問題及原因

　　國有企業作為我國社會主義市場經濟的主體，是先進生產力的代表，預算管理作為現代企業治理的重要手段，已普遍納入到大中型國有企業的經營管理活動中。預算管理在國有企業應用至今，在實踐中雖取得很大的成績，為國有企業的發展發揮了重要作用，但在實際應用過程中仍存在一些問題。

　　2.1思想觀念落后與管理素養不高

　　在一些傳統大中型國有企業，尤其是基層國企中，人員素質參差不齊，思想觀念保守落后，管理素養普遍不高，對全面預算管理的認識和理解存在偏差與誤區。有的人認為預算管理是計劃經濟時代的產物，把現代企業的預算管理當做計劃經濟的工作要求來對待。還有的人對預算缺乏科學全面的認識，認為預算就是財務的預算，是財務人員的事情，交辦財務部即可，但實際卻未認識到沒有業務規劃，財務預算是做不出來的，巧婦難為無米之炊!

　　以上觀念認識在一些基層國企的員工，乃至部分高管人員都有存在。預算管理作為企業的“一把手”工程，需要公司層面的推動和公司各部門間的協同配合。在傳統守舊的管理環境下，要發揮全面預算管理的作用還任重道遠。

　　2.2預算制度體系與組織體系不健全

　　在一些基層國企中，預算管理的制度體系不夠健全，且不說完整的預算管理制度，就連預算編制的流程也沒有。在每年預算編制時，要么以公司文件的形式下發一個預算編制工作通知，這還算好的，要么僅以公司主要領導的口頭通知作為開啟編制預算的依據。這都不能有效引導全面預算管理工作的開展實施。預算管理制度作為企業內控管理制度的組成部分，其主要解決管什么，怎么管，由哪些主體管的問題。沒有制度就沒有章法，企業內部的各職能主體對在預算管理中的職能職責、角色定位不清楚，對于預算工作開展的流程、環節及要求也都不甚了解。在這種情況下，要真正發揮全面預算管理在企業經營管理中的作用也就無從談起。

　　除了預算制度體系不健全外，在預算管理的組織體系方面也存在不健全的情況。比如，既無常設的全面預算管理機構，也無臨時的預算管理組織，預算實施基本上由一把手或是由財務部門做出，造成很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，業務部門在全面預算管理環節的參與度不高，削弱了預算的科學性和權威性，造成企業預算的軟約束，使預算缺乏可操作性，而且即便預算不脫離實際，沒有基層業務人員的參與，在預算執行過程中也會遇到很大的阻力。

　　2.3重預算編制與目標設定，輕預算執行與分析改善

　　一些基層國企在預算管理實施的整個環節中，預算的編制及目標制定往往比執行后的差異分析及問題改善更重要，上下級之間的“博弈前置”成為主戰場。因為年度預算設定的經濟指標往往牽扯到主政者的業績考核以及利益分配，所以定什么樣的計劃以及這個計劃盤子里都有些什么內容，往往是博弈的焦點。因為一旦目標定下來，如果目標偏高，遠超過下級的實際完成能力，那對下級的工作積極性會有較大的挫傷;如果定的目標過低，躺著也能完成任務，那也不能發揮相應的激勵約束作用。

　　輕預算執行，一方面是表現在未有效進行預算分解，如：年度目標未有效分解到月度目標，公司目標未有效分解到部門或經營單元，仍然沿用傳統的一支筆，一句話的管理方式，責-權-利未有效進行分解，甚至是把國有企業當做私人企業來管理的現象仍然存在。二是未有效開展預算執行分析及以問題為導向的經營管理改善活動，如未開展月度財務經營分析，或有分析但僅是數字本身的羅列，并未有效揭示數據產生差異背后的原因，尤其是從差異分析推導到業務層面及管理層面存在的問題及改善路徑。最終導致企業的預算執行分析及過程控制流于形式。

　　2.4預算管理工具方法落后，未引入預算信息化平臺

　　一些基層國有企業的信息化管理水平較為落后，在預算編制、執行、控制環節仍沿用EXCEL表格，預算管理信息化程度較低，導致預算管理實施環節出現很多問題。比如：在預算編制方面，因預算編制周期長，預算內容及項目繁多，很容易出現失誤，一旦失誤又不容易查找和修正。在溝通與協調方面，各管理層級之間的信息傳遞不暢，很容易出現信息失真與溝通障礙，導致預算數據缺乏準確性，資源配置不合理。在執行控制方面，由于缺乏電子信息系統支撐，各責任主體預算項目的控制往往是先執行再事后反饋，靠手工登記臺賬管控，發現超預算時已是事后，無法實時進行費用支出的管控。

　　3、完善國有企業預算管理的對策探討

　　3.1轉變思想觀念，提高管理素養

　　轉變國有企業管理者意識，提高管理素養就是要認識到，預算是“上接企業倡議，下接企業運營”的必經橋梁，把全面預算管理納入企業經營管理是實現企業發展的重要手段。對全面預算管理的“全面”要有科學的認識，預算管理是一項預算全員參與，業務全面覆蓋，管理全程跟蹤的系統性工程。財務部是預算編制的組織者和數據匯總者，不是決策者，財務部有數據優勢與財務報告優勢，可以主導全面預算的整合，但不負責倡議規劃和業務計劃。

　　轉變國有企業管理者意識，提高管理素養的具體措施有幾個：一是從主管基層國企的上級單位出發，開展自上而下的宣傳、推廣全面預算管理在促進企業發展方面的意義和作用，建立正確的全面預算管理意識;二是在企業內部領導及部門層面，加強預算管理知識體系的培訓，提高管理人員的預算管理素養;三是上級主管單位將預算管理在企業的運用情況作為企業管理保障指標納入下級單位組織績效評價，這一點在預算管理基礎薄弱的基層國企尤為重要。

　　通過加強上級單位對下級單位，基層國企管理層對部門層的專業化培訓，先從改變觀念認識出發，提高管理素養，是改善預算管理在國有企業運用的首要前提。

　　3.2完善預算制度體系與組織體系

　　國有企業要結合自身經營管理實際，遵循管什么，怎么管，由誰管的思路邏輯，制定符合自身工作要求的預算管理制度，經公司管理層審批后發布執行，建立健全預算管理工作的制度基礎。在建立完善預算制度之外，還要根據制度制定出符合公司操作實際的預算編制流程圖、預算調整流程圖等幾個主要的預算管理流程圖，以便清晰明了的向企業內部各層級主體傳達各自在預算管理工作中的職能職責，以及在預算管理各階段的關鍵性結果輸出。

　　在完善預算管理的組織體系上，主要的思考方向是提高預算工作的組織層次，提高預算管理的權威性。比如在董事會層面成立預算管理委員會，這樣領導層面比較高，對完善預算管理組織體系的力度就比較大，也便于董事會前就完成對預算的全面審核。又或者在公司經營層面，成立預算工作委員會或預算項目組，而不僅僅是總經理或財務部在主抓此項工作。通過預算管理組織體系的完善，會極大地促進預算管理工作的落地。

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