摘要：雖然在企 業的風險管理中也會涉及上述內容，但 是危機和一般性的風險仍然有著不同的 特征，它更具綜合性，破壞力更大，而且出現的概率更低，因此專門針對危機 的防范機制設計是有意義的。另外對于 那些還沒有設立正規風險管理體系的企 業而言，借助危機管理啟動這一工程并 將二者相結合則是一個更好的機會。

　　企業的 危機應對倡議可以分為兩種類型，即 “常備”型與“動員”型。“常備” 型企業在組織架構和運營機制上保持 較高的靈活性，并且在運營中采取相 對保守的策略，從而盡量避免風險轉 化為現實的危機。“動員”型企業將 危機管理的重心放在危機應對的準備 上，平時運營則以效率為優先，一旦 發生危機后則迅速投入大量資源加以 應對。總體上，前一種策略適合于那 種環境與自身風險因素較高，危機爆 發可能性較大的企業，后者則適合于 運營平穩，危機概率低的企業。值得 一提的是，隨著當前運營環境波動節 奏的加速和競爭的激化，企業越來越 需要適應于與高風險共存，在這種情 況下，提高企業自身架構對風險的寬 容度無疑是一個更為合理的策略，在 某種程度上，危機管理本身已經成為了企業管理的一項“常規性”工作。

　　盡管危機管理包含了大量的技術性 內容，但對于我國的很多企業而言，在 這一方面最為重要的工作仍然是危機管 理的基本制度建設。危機給企業帶來的 成本主要有三個部分：(1)危機處置 失敗可能給企業帶來的損失;(2)投 入危機處置的資源;(3)由于危機和 危機處置給企業的政策運營帶來的沖 擊。在許多情況下，上述第三項成本甚 至超出了前兩項，尤其考慮到危機給企 業人員造成的心理沖擊則更是如此。經 驗表明，如果能夠在平時適當地進行危 機管理，包括設置正規化的危機處理程 序并根據企業的風險特征建立危機處置 預案，就可以大大降低危機沖擊所帶來 的成本。相對于這一基礎性的工作，采 用更為先進的風險度量工具或信息處理 設備等改進所帶來的收益則是“邊際上” 的提高。

　　在危機處置預案上，一個成功的例 子來自于新加坡航空公司。2000 年 10 月 31 日，新航一架波音 747 客機在臺 灣桃園機場起飛失敗墜毀。墜機事件對 于任何航空公司都是災難性的打擊，但 是新航在墜機發生不到兩小時的時間就 召開了新聞發布會，并在第二天由公司 CEO 致歉和宣布賠償計劃，從而使得這一事件迅速平息。新加坡航空公司之所以能夠對墜機事件做出快速反應并取 得良好效果，就在于之前有對于此類危 機的應對預案，包括危機處理程序、相 關文檔模板、有關人員聯系方式等，因 此最大限度地緩解了危機帶來的沖擊。

　　與危機預案相關的另一項工作是在 企業的組織架構設計中對危機管理加以 考慮。這里的組織架構設計指的并不僅 僅是在管理層級中加入一個危機管理部 門——盡管這也很有意義——而是在整 個運營組織結構和程序中全方位地考慮 潛在危機的防范與處置問題。