摘要：四大管理的龐大的全球網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)十分成熟，其管理模式對(duì)此次集團(tuán)化試點(diǎn)肯定有著借鑒意義。一般地，四大的總部和各會(huì)員公司都是獨(dú)立的法律實(shí)體，各成員并不為其他成員的過失承擔(dān)責(zé)任。總部不直接管理會(huì)員公司，通過協(xié)議規(guī)定各自的權(quán)利和義務(wù)，使用統(tǒng)一的品牌。

　　關(guān)鍵詞：會(huì)計(jì)師事務(wù)所,做大做強(qiáng),集團(tuán)化

　　1 本土事務(wù)所集團(tuán)化的時(shí)代背景

　　一方面，隨著我國市場對(duì)國際的開放，國際四大會(huì)計(jì)事務(wù)所迅速占據(jù)市場形成規(guī)模，使得本土事務(wù)所生存艱難。以2009年為例，盡管金融危機(jī)后四大業(yè)績出現(xiàn)下滑，本土第一位的中瑞岳華年收入仍僅占第一位普華永道的34%。很大一個(gè)原因就是國內(nèi)事務(wù)所規(guī)模太小，無法與龐大的四大抗衡，理論上也普遍認(rèn)為事務(wù)所規(guī)模對(duì)審計(jì)質(zhì)量和行業(yè)地位有正相關(guān)效應(yīng)。另一方面，經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)使得經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)日益復(fù)雜，自然對(duì)事務(wù)所有了更高要求，而現(xiàn)存大量中小規(guī)模的事務(wù)所無法滿足這一標(biāo)準(zhǔn)。

　　反觀以四大為代表的國際會(huì)計(jì)師事務(wù)所，也經(jīng)過了一系列的合并之后才形成今天的品牌。從“八大”直至今天的“四大”格局，每一次合并都帶來了事務(wù)所綜合實(shí)力的提高，同時(shí)孵化出了一個(gè)能夠全球網(wǎng)絡(luò)的國際會(huì)計(jì)師事務(wù)所集團(tuán)。

　　所以，本土事務(wù)所要想做強(qiáng)，首先就要做大。事務(wù)所集團(tuán)化作為擴(kuò)大規(guī)模的一種形式，有利于積累會(huì)計(jì)事務(wù)所做大做強(qiáng)的做法和經(jīng)驗(yàn)，不斷提升大型事務(wù)所的整體實(shí)力和市場競爭力，為本土事務(wù)所“走出去”創(chuàng)造條件。根據(jù)本次文件，大型會(huì)計(jì)師事務(wù)所集團(tuán)化發(fā)展是“通過行之有效的多種形式和渠道，構(gòu)建以會(huì)計(jì)師事務(wù)所核心品牌為紐帶、相關(guān)經(jīng)濟(jì)類咨詢、服務(wù)產(chǎn)業(yè)群體為補(bǔ)充的多元化發(fā)展模式”。即事務(wù)所集團(tuán)化的管理方式將是靈活的，目的在于樹立民族品牌和實(shí)現(xiàn)新業(yè)務(wù)拓展。事務(wù)所集團(tuán)化在“做大做強(qiáng)”的背景下被推出，規(guī)模化背后實(shí)則是創(chuàng)造國際化、多元化業(yè)務(wù)的大型會(huì)計(jì)師事務(wù)所的目標(biāo)。

　　2 吸收國際經(jīng)驗(yàn)，注重自身創(chuàng)新

　　根據(jù)財(cái)政部下發(fā)的試點(diǎn)通知中原則性的指導(dǎo)，筆者在此提出自己對(duì)于會(huì)計(jì)師事務(wù)所集團(tuán)化未來發(fā)展的具體形式的看法。

　　當(dāng)會(huì)員公司發(fā)展到一定數(shù)量時(shí)會(huì)脫離出一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體，這個(gè)實(shí)體并不從事具體的業(yè)務(wù)，而是對(duì)集團(tuán)內(nèi)各個(gè)成員進(jìn)行協(xié)調(diào)，負(fù)責(zé)基礎(chǔ)性的設(shè)施建設(shè)，實(shí)現(xiàn)全球共享資源和品牌，同時(shí)也會(huì)組織各個(gè)成員間的業(yè)務(wù)交流以達(dá)到統(tǒng)一性，如德勤全球、畢馬威國際。

　　四大國際化進(jìn)程的經(jīng)驗(yàn)有很好的借鑒意義，但不可生搬硬套。另外，本土事務(wù)所立信的模式值得關(guān)注。立信成立了立信管理公司，下設(shè)各個(gè)委員會(huì)實(shí)現(xiàn)對(duì)旗下6家事務(wù)所的管理與協(xié)調(diào)，屬于跨地區(qū)的、緊密型的會(huì)計(jì)師事務(wù)所管理公司。這樣的模式類似于四大，但有其自身的特點(diǎn)加之文化的同源性，可以為過渡階段的集團(tuán)模式作為參考。

　　再從集團(tuán)內(nèi)部各事務(wù)所之間的緊密度來劃分，集團(tuán)形式大致可以分為兩大類：松散型和緊密型。松散型模式下，各成員法律地位獨(dú)立，執(zhí)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不一樣，在大品牌標(biāo)識(shí)下又冠以小標(biāo)識(shí)，總部對(duì)各成員的管控性并不強(qiáng)，這樣可能導(dǎo)致客戶對(duì)品牌并不具有忠誠度和認(rèn)知度。緊密型模式下，由一個(gè)核心所和若干成員所組成，各所間知行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和文化但財(cái)務(wù)獨(dú)立、法律地位獨(dú)立，集團(tuán)內(nèi)部會(huì)有統(tǒng)一的協(xié)調(diào)運(yùn)行機(jī)制并對(duì)各個(gè)成員都有約束力。

　　若采取松散型模式，各個(gè)事務(wù)所之間僅僅完成形式上的合并，沒有達(dá)成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、品牌與管理方式，只是一個(gè)簡單的規(guī)模累計(jì)加和。這樣并沒有增強(qiáng)事務(wù)所作為一個(gè)整體的實(shí)力，改變不了目前的競爭格局，民族品牌難以樹立。而財(cái)政部此舉是為了提高本土事務(wù)所的影響力，改善與四大競爭中長期的劣勢(shì)地位，同時(shí)打造民族特色品牌。此次挑選出的8家事務(wù)所不僅實(shí)力強(qiáng)大，也具有一定品牌知名度，如立信是已獲得社會(huì)廣泛認(rèn)可的品牌。松散型模式恐怕無法完成這一目標(biāo)，所以緊密型模式將是最終的出路。

　　若采取緊密型模式，將綜合實(shí)力最強(qiáng)的事務(wù)所發(fā)展成核心所，制定對(duì)全體成員具有約束力的協(xié)議，使得在大方向上成員們達(dá)到一致以發(fā)揮整體的影響力，同時(shí)保證各成員所有一定的自主權(quán)和發(fā)展空間以適應(yīng)自身的特殊情況。但由于各所間實(shí)力不相上下，各自又已經(jīng)形成了自有的一套管理思想和文化，難免會(huì)產(chǎn)生各方面的沖突，所以初期適宜采用矛盾較為緩和的松散型模式以加強(qiáng)事務(wù)所的關(guān)聯(lián)。完成初步的規(guī)模擴(kuò)張的過程中通過磨合加強(qiáng)事務(wù)所的同質(zhì)化，最終形成緊密型的集團(tuán)模式。