內容摘要：對國際經營而言，沒有行動著的企業家，就無法啟動國際化倡議和國際化過程。國際化必須靠人去引發。

　　關鍵詞：中小企業國際化經營

　　國際化是我國企業共同面臨的重大課題，相對于大企業而言，中小企業的力量要薄弱很多，但是仍有為數不少的中小企業，成功地進行了國際化的嘗試，有的甚至從開創之初就已從事跨國經營。本文通過對一個汽車零配件生產企業的國際化經營的歷程進行介紹和分析，對中小企業國際化經營中的企業家精神、產業選擇、進入模式等問題進行了探討。

　　案例

　　上海保隆實業股份有限公司(以下簡稱保隆公司)是一家民營企業，創建于1997年5月。保隆公司從汽車氣門嘴的出口起家，立足于汽車配件的銷售和生產。至2005年7月，已擁有4家生產公司和7家銷售公司，其生產的輪胎氣門嘴和不銹鋼排氣尾管的生產和銷售規模均居世界前列，其中氣門嘴占通用汽車公司使用量的25。

　　保隆公司在1997年成立之初，專門從事汽車氣門嘴的外銷，是一家純貿易型的公司。在氣門嘴這一細分市場中，保隆公司以優質服務和拼搏精神站穩了腳跟，同時于1998年入股某廠家拓展了產品線，增加了尾管消音器類產品。在1999年底，兩個主要產品線上已有80多個穩定的國外客戶。同年成立了生產氣門嘴類產品的工廠。此時公司規劃在十年內在全球布局8家銷售分公司，分別設在中西歐洲，東歐，日本，北美，南美，中西亞，大洋洲，非洲。2000年，保隆公司經與其35號客戶和100號客戶的協商，三方各持股33%成立了加拿大威樂公司，由于之前已許諾100號客戶為氣門嘴類產品的北美獨家代理，所以新成立的加拿大威樂公司以銷售尾管產品為主，目前年銷售額為600萬美元。

　　考慮到匈牙利經濟在東歐國家里相對發達，且在2005年將入歐盟，保隆公司打算在匈設立一家銷售分公司。但由于去匈牙利的工作簽證較難辦理，而且同時位于羅馬尼亞的98號客戶邀請去羅馬尼亞建公司，所以決定同羅馬尼亞方面進行合作。經過談判，雙方決議在羅馬尼亞成立合資公司，推廣保隆公司的氣門嘴和尾管類產品。2001年，羅馬尼亞銷售公司正式成立，目前已將產品打入當地的麥德龍和家樂福，年銷售收入達100萬美元。

　　2002年，因與尾管供應商關系破裂，保隆公司成立了自己的尾管生產公司。

　　在2005年，有百年歷史的EATON(為美國一家汽車集團，有一百多家分公司，生產卡車、變速箱等汽車整車和零部件產品)下屬公司DILL(專門生產汽門嘴)由于成本壓力太大，意欲出售。保隆公司看中了DILL廣大的原配渠道(即可以直接向美國三大汽車生產商供貨的渠道)，通過協商，購買了DILL90%的股份，原公司的管理層持股10%，公司的原班人員保持不變。通過這一收購行為，保隆公司通過DILL將自己的氣門嘴產品和尾管賣給美國三大車廠。另一方面，由于氣門嘴可以低價從保隆公司購買，所以DILL在2005年當年就扭虧為盈，實現銷售收入108萬美元。

　　為進一步拓展西歐市場，在2005年年底，保隆公司在德國成立了歐洲威樂公司，主要是推廣尾管消音器系統，目前該公司發展態勢良好。

　　在2005年里，保隆公司開始嘗試通過知名度高的B2B網站進一步拓展海外市場，收效良好，獲得了許多新的客戶資源。

　　分析

　　企業家精神

　　國際化是我國企業共同面臨的重大課題，相對于大企業而言，中小企業的力量薄弱，但是仍有為數不少的中小企業，成功地進行了國際化的嘗試。本文通過對一個汽車零配件生產企業的國際化經營歷程進行介紹和分析，對中小企業國際化經營中的企業家精神、產業選擇、進入模式等問題進行了探討

　　GaryKnight(2000)指出，企業家精神對全球化下的中小企業至關重要，中小企業通過采用營銷創新、強調質量、專門化生產實現產品差異化而受益，而這些倡議離不開中小企業的企業家精神。趙優珍(2004)界定的企業家精神包括以下性質：能夠看到新組合的能力;有行動并開發這些新組合的愿望;認為按照自己的遠景做事比理性的計算更為重要;能夠說服他人向創新項目投資的能力;正確的把握時機。企業家則是按照這些標準從事創新活動的個人。

　　在上述的案例中，正是由于公司創始人的企業家精神，保隆公司實現了跳躍式國際化。公司成立之初就放眼國際市場，國際市場的銷售額占到總銷售額的95以上，是一家“天生”的國際企業。其次，在選擇進入的產業方面，選擇的是大公司不愿意做的氣門嘴和尾管，避開了激烈的競爭。此外，對于公司發展的方向，能夠較早的制定出長遠的規劃，并且能夠根據當地市場的實際情況慎重的去實現目標。